第一章 互聯網+時代來了

第三節 互聯網+時代的商業新規則 之三

(七)對于用戶：關聯比產品更重要

大眾化、無差別化的產品已經越來越難以吸引用戶。

并不是說大眾不再喜歡流行產品，只是用戶更希望通過產品來完成自己個性化的需求。

在互聯互通的世界里，產品逐步成為連接的工具和端口，

構建起來的是用戶和解決自己問題的某種服務，是用戶和用戶之間的聯系網絡。

哪怕如冰箱、電視等傳統家電，構建起來的也是家庭成員之間的生活關系。

產品本身已經不是那么重要，重要的是對用戶關系的構建。

智能手機是最具代表性的產品，可能外面看起來都是“土豪金”，但有的手機里大都是游戲，而有的卻是滿屏的工作用APPs。

手機的意義，早已不再是單純的通訊工具，而是構建用戶之間親密關系的網絡接口。

(八)對于企業：網絡比組織更重要

這對企業來說是一件悲哀的事，自己辛苦生產的產品的地位不在了，淪為了配角。

但這也是一個機會，

因為只要還承擔著用戶關系構建的關鍵角色，企業就有可能生存和發展。

就像可口可樂的自信：

哪怕今天所有的廠房都燒毀了，明天還會重新屹立起一個新的可口可樂公司。

因為它已經成為一個文化符號，一個關聯社會情感的紐帶。

產品本身也正在成為一個網絡——一個連接著整個產業生態圈的網絡。

提供給用戶的，只是網絡共同作用下的一個聚合產物。

而且不必一定是網絡的“中心”，網絡中心之外的重要模塊，同樣也可以贏得極高的利潤和市場。

最典型的例子是Intel和微軟，在用戶所拿到的電腦里，Intel和微軟只不過是很小的一個組成部分，人們首先看到的是聯想、戴爾、華碩這些品牌，也自然會認為這是電腦上印著的品牌所生產的。

但事實上，Intel和微軟卻構建了Wintel帝國，一度瓜分整個PC產業90%以上的利潤。

聯發科曾經在2代手機市場復刻了這一成功模式。

而在智能手機時代，高通也正試圖在蘋果之外，建設新的帝國。

在網絡時代，企業組織的強大已經不在于其自身擁有多少資源，而在于它在用戶網絡、產業生態圈網絡中的位置。

在市場競爭中，可以調配使用的資源，其作用并不亞于實際擁有的資源。

在現代化的分工體系中，沒有什么人可以完全不依賴于他人。

這也是新經濟給企業帶來的重要機遇：

即使資本結構很輕，也同樣可以具有強大的市場掌控力。

用戶不會在意產品的背后都有誰。

構建產業生態圈，共同為用戶提供可私人定制的產品，是贏得個性化市場的有效戰略。

組裝山寨機是很多企業都可以做到的，但不是誰都造得出來iPhone。

關鍵是怎樣滿足用戶的個性化需求，怎樣在用戶自己的關系網絡中成為一個重要的接口。

三、競爭戰略之問

管理大師彼得•德魯克曾說過，戰略計劃關注的是當前行動的未來形態。

面對充滿著機遇和挑戰的后互聯網時代，

我們需要探索與回答的問題是：

我們的戰略計劃是什么?

我們今天的努力，是否可以為不確定的未來作好充分的準備?

我們能夠基于用戶體驗洞察，構建設計主導、用戶參與的共同創造戰略嗎?

我們能夠充分領會用戶需求，重新打造自己的產品開發戰略嗎?

我們能夠重建自己的企業組織模式，持續迭代更新自己的產品嗎?

我們能夠充分尊重用戶的主導地位，在企業價值讓渡中，發現更多的成長機會嗎?

我們能夠創建和融入用戶社群，在用戶的生活網絡中占據一席之地，從而發展持續成長的偉大企業嗎?

我們能夠充分利用產業生態圈網絡的資源，開發極致的產品，發展成功的商業嗎?

這些問題，我們希望在后面的章節中，與您一起尋找答案。

本文系《二維碼：萬物的入口——互聯網+時代的營銷圣經》連載(7)

待續……

(參考文獻：《互聯網思維下的商業新規則》，砍柴網. 2014.3.17.廖建文&施德俊)