經銷商在渠道成員之間產業價值鏈中的話語權

經銷商提升自身在渠道成員之間產業價值鏈中的話語權，需要做到三個方面：

第一個方面是服務。我們知道，在95年之前，作為批發商的經銷商，或者作為批發商的總經銷，絕大部分處于坐商時代，下游的渠道成員，即批零商除了得到經銷商的產品資源之外，再也沒有其他的資源或者價值。

但從95年之后，隨著市場化程度的提高，商品的豐富，供需關系的改變，經銷商開始成為行商，就是承擔了下游渠道商的物流職能，進入送貨上門階段。

2000年之后，行商開始演變為網絡商，因為經銷商明白，完成物流商是非常簡單的事，競爭促使他們開始實施售后服務，客情服務，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠誠于某一個經銷商。

而隨著消費市場的成熟，品牌成為消費者選擇的主要標準。品牌成為市場運作的利器。網絡商開始發展為品牌商，很多網絡商不惜血本的爭取品牌產品的經銷權。

但供需關系和競爭加劇，品牌常態化之后，經銷商也受到了下游渠道商的要挾和綁架，渠道商對經銷商的資源進行了瓜分，導致經銷商非常被動，2005年，一大部分網絡商逐步渠道下沉，直控終端，這個時期，網絡商逐步演變為終端商。

事實上，這種演變的本質是經銷商對市場服務的演變，最終的結局也是經銷商作為中間商，中介商，必須立足于服務，才能控制市場運作的主動權，才能有話語權。

第二個方面是規模。經銷商普遍問我們一個話題，就是如何控制下游的渠道商。我們的回答也非常簡單，要想控制住下游渠道商，只有兩條路，一條路是你經銷的產品是獨有資源，同時也是下線客戶不可缺少的暢銷產能，且無可替代性。也就是傳統商業定律中的“人無我有”。這一條在當下的市場環境中，怕是很難做到了。因為中國的品牌與品類都是二元結構，比如，有三全還有思念;有伊利還有蒙牛;有康師傅還有統一，有加多寶還有王老吉等等。產品不可能出現不可替代性。

另一條路是規模。因為規模就意味著資源能力，一個有足夠規模的經銷商，就一定能夠成為下游客戶利潤的主要來源。通俗的說，就是下游客戶利潤的80%都是通過你經銷的產品賺取的，那么下線客戶一定不會離開你，因為你是他的“搖錢樹”。

第三個方面是利益共同體。商場中有句名言說，“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。”這句活并不是很銅臭而是很直接。

現實中，廠商之間或者商商之間總是簡單的買賣關系，或者是價差關系，這種模式下的關系就顯得非常脆弱，甚至在競爭面前不堪一擊。

經銷商要想提升與下游渠道成員在產業價值鏈中的話語權，就必須改變傳統的買賣關系，利益博弈的關系，變成利益的共同體。

我們在服務謀超大經銷商時，推出了“市場聯合體”運營模式，把經銷商與渠道商的利益進行了有效的捆綁，衡量與分配的杠桿就是績效，而不再是簡單的差價與返利，這種模式經過兩年的實踐與完善，也取得了非常顯著的效果。