去年筆者走訪了一家在杭州的酒水綜合類連鎖店，走訪共涉及其5個門店，門店經營狀況為：白酒銷售占比為95%-98%之間，而且白酒銷售主要集中在茅、五、劍等名白酒上，剩余2%-5%的銷售總額貢獻為葡萄酒+黃酒+洋酒。

經營人對葡萄酒的經營狀況困頓不已，我想這種類型門店其實也是市場中可能普遍存在的一個狀況。

當時我與朋友開玩笑說，你的門店就是很典型的白酒如巨人，而葡萄酒卻是侏儒，如若在保持自己白酒銷售地位的同時，針對葡萄酒做一些調整，門店未來潛力不可估量。

先從我個人立場出發來分享一下我在這類型門店中所感知到的東西：門店經營人了解白酒市場的運作、行情和價格;但對葡萄酒，通常就失去了對產品理解的廣度和深度。

首先，葡萄酒同質化產品嚴重，很多標簽類似的普通法國AOC級別酒或普通餐酒;其次，在產品組合、陳列上面缺失葡萄酒專業性表達;營業員并未得到相應的葡萄酒銷售培訓。(注解：葡萄酒銷售培訓，個人理解銷售培訓是經營人有必要去幫助營業員去梳理每一款產品的意義，以及面對消費者需求之時去建議選擇哪一款產品。)

打個簡單比方，門店100款單品中有5款甜白，是微甜?中等甜?還是很甜?不同口感的酒如何與餐搭配?送禮又該如何選擇?至少讓門店營業員有一個真實的切身體會更好。讓營業員根據自己對產品屬性的理解，能對客人進行表述，營業員自信的表達或許是達成銷售很重要的一個起點。

面對這樣白酒強勢、葡萄酒孱弱的門店，筆者相信大部分門店經營者想變，畢竟葡萄酒的零售利潤率比名白酒更好，那么究竟該如何入手呢?

第一步：在眾門店中挑選一個葡萄酒實驗店，進行多種探索和多種嘗試。其它門店先小步跟隨改進。

第二步：重組門店的產品結構。筆者個人習慣會是在重組之前，先做庫存處理，用當下錢做當下事，先把積壓庫存產品的資金重新激活為第一步，其次再調整自己的品類結構。一部分產品就是用來做利潤的，一部分是用來提升門店品質的，一部分是品牌性產品，也就是自發市場需求產品。如果說一款產品包含以上3個要素，那就是戰略產品。這一項工作的執行可以找一個對葡萄酒消費市場有一定認知和理解的產品經理來完成。

第三步：門店銷售環境重置，零售店有“店鋪是外表，商品是靈魂”這樣的一種理論，那么在靈魂有改變之時，外表可以從價格、陳列、堆頭等細節落實，整改葡萄酒的陳列等本身也是像營業員們傳達一個積極的信號：做為領頭者我希望葡萄酒可以增長，希望你們努力。

第四步：結合白酒做一些促銷活動，通過活動鼓動白酒消費人群重新關注門店葡萄酒，都盡可能通過贈券、搭贈來帶動銷售，激活葡萄酒銷售氛圍。

第五步：針對葡萄酒酒銷售額提升做一個全年團隊激勵方案，在團隊的葡萄酒銷售意識還不是足夠有熱情之時，去做一個持續性拉動，這樣團隊的銷售意識、服務方式就會自然而然得到強化和訓練了。