進入2019年，白酒行業整體環境開始復蘇，名酒企業帶動整個行業迎來質與量的提升。面對行業集中度的提高，很多人都說區域酒企很難生存，我們從另外的視角向大家解讀一下區域酒企的生存之路。

以山東酒市為例，從2003-2012年期間，幾乎縣縣有酒廠，每個酒廠占據其所在區域白酒銷售份額的70%以上，那個時候哪有那么多全國化名酒?更多的都是區域品牌，根本就沒有所謂的危機。回顧現在強勢的區域品牌，是不是得益于當時的領軍者，做到了居安思危;無時無刻不在夯實基礎，做好準備：從戰略、品牌、人才、原酒等方面，無不想到了其它企業之前，所以才有了今天的異軍突起，持續發展。

現階段行業集中度不斷提高，一線名酒強勢占據主流，那些區域性中小酒企面對現有的困局，如何在競爭態勢中脫穎而出?如何應對其他一線白酒品牌的競爭壓力?如何做到內外兼修，從容應對?下面我兩個方面來詮釋區域性中小酒企如何破局。

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01、三大策略，內圣修身

組織呈現問題

一般酒企呈現，人員梯隊建設不足，新老人員比例失調，同時活力不足，凝聚力弱各自為戰;團隊人員職責混亂，雙重角色互相切換;以上問題是區域性中小酒企比較集中的體現。

應對調整策略

解決銷售市場兩張皮的問題，使品牌和督查落到實處：促使活動效果最大化，增加市場活力及團隊凝聚力，把市場督查管理部發揮到極致，重心負責市場活動督查及活動效果管理;把品牌活動推廣部從市場部剝離出來納入銷售，負責區域性活動落地執行，協助業務團隊開展品牌活動，做到人盡其才物盡其用避免兩張皮。

薪酬調整，使薪酬結構合理化：實行崗位晉升機制，同時拉開崗位等級之間的福利待遇，使崗位更具有吸引力與競爭力。調整從重視結果考核到過程與結果考核并重。有好的過程，好的結果只是或早或晚的問題。其次薪資待遇不僅僅局限于任務完成情況，階段性任務達成更加重要，增加及調整團隊薪資待遇，合理化的制度模式可以大大提升團隊內部活力及激情，讓人看得見夠得著。最后從晉升機制中，增加新人培養綜合考評，一方面為合理培養現有團隊的管理能力，同時增加新人的一線市場作戰能力，解決梯隊建設問題。

類股份制激發組織活力：采用產品入股制，用產品為紐帶，將主力產品及入股制產品劃分占比，然后遵循區域內銷售主力產品的比例不得低于預期比例，進而銷售的入股制產品，才能享受年度最高的股份分紅。此制度的實施，重新劃定了銷售人員職能，同時提升業務人員忠誠度，增加團隊內部活力和主觀能動性。

02、三大舉措，外化為王

很多區域中小酒企通常年度市場費用預算模糊或不按照年度預算執行，想到哪做到哪。問題集中衍射到市場上就是市場節奏滯后，機動性差，終端客戶信心不足，市場人員越干越累。解決以上問題從以下幾個方面入手：

一是建立年度費用預算審批制及超額費用預算申報制，讓銷售管理者，合理與靈活的把控市場節奏，取得平衡發展。

二是緊跟時代脈搏建立消費體感為中心的體驗平臺。隨著行業的升級和市場競爭的家加劇，企業再小，不管愿意不愿意，以“顧客價值”為中心，社區商務一體化模式下的用戶體驗是主流。在消費者體驗感的基礎上獲取用戶會員的精準畫像，應用新的移動互聯模式進行營銷模式升級是必然趨勢。

三是創新產品品類，為彎道超車蓄力。品類創新從同質化到差異化的創新，打造高端、次高端、中低端不同檔次的高質化核心產品、不同品類的酒體新模式，形成強健的“核心主力產品體系”是企業長酒保持競爭力的根本。

區域性中小酒企在以前通過行業紅利生存下來，但是酒企的生存就像一場體育比賽，有初賽、復賽、決賽。初賽的時候大多數企業馬馬虎虎的能生存，這時候，大多數都是實力一般的企業，企業抓住點兒機遇，很快就能脫穎而出，于是有的企業做到了的幾個億的規模。有的企業遲些也在區域市場占有一席之地。然后是行業集中度非常高的復賽，能參加復賽的都是贏得初賽的，每個企業都有些核心競爭力，產品的研發上不是問題。這個時候再想要勝出就不容易了，單靠一點點企業自身的變革還不夠，要有創新精神，要有長遠的眼光 ，抓住酒企移動互聯升級的脈搏，完成區域酒企的逆襲和生存。