說在前面：擠壓時代，強者恒強。
中國白酒市場的競爭，以前是增量式增長的競爭，現在是存量擠壓式的競爭。以前是擴容式增量增長，只要你代理一款產品，你都會有一定的銷量。而現在，中國白酒的消費容量，無論行業數據、媒體報道是多么樂觀，包括現在也確實是還有一定的增長，但是大家也想一想，我們在實際中、在市場上看，中國白酒的這種消費容量是不是真的在增長呢?就我個人的感受來看，不僅沒有增長反而還呈現一種下滑的狀態。面對這樣一種狀態，我們分解到各個品牌上面，你想獲得增長的辦法，我以前也說過的，只有去擠壓競爭對手的銷量。我們只有消滅對手，或者說競爭對手的銷量下滑，我們才能獲得增長。
這時，區域市場的這種競爭已經真正進入了一種你死我活的狀態，再沒有以前那種你好我好大家共好的那種狀態。這時候，只有那些能夠真正占領和統治市場，真正只有那些區域為王或者在某一個價格帶上成為王者的品牌，才能夠活的更好。而其它那些不三不四的品牌，在這場區域市場的搶奪戰中，面對的就是被洗牌或者滅亡，中國白酒在區域市場上的競爭已經成為一種真正意義上的戰爭。這就是我為什么把區域市場上的營銷或突破與戰爭關聯起來的一個核心的原因。
第一章：認識酒業戰爭
究竟什么是戰爭?
戰爭簡單的來說，就是通過武力的斗爭或爭奪，來獲得生存的空間或一種統治的地位。
戰爭的目的只有一個，就是占領或者控制。我們在戰爭片中經常能夠看到，無論是進攻者還是防守者，多以是否占領或控制了所要進攻的城池或陣地來決定戰爭的結果或者有沒有價值。也就是說，只有某一方獲得了絕對統治的地位，才能使戰爭結束或避免戰爭的繼續。其實，不僅是這種軍事上的戰爭如此，我們商業上的這種競爭、文化上的沖突、政治的斗爭等，只有一方獲得統治的地位或者控制權，才能徹底的避免其它方面的力量或組織對其進行顛覆。大家想一想是不是?
那么，怎么樣才能取得絕對的統治的地位呢?
孟子曾經講過一句話：得人心者得天下。
你想取得絕對的統治地位，就必須得人心，而非我們所說的一城一地，這樣才能夠避免戰爭的繼續或者新的戰爭的爆發。
所以，戰爭的最高境界是什么呢?
戰爭的最高境界一定是占領人心、占領心智。其實，我們市場營銷和戰爭是一模一樣的。
市場營銷的陣地究竟在哪里呢?
其實市場營銷真正的陣地就是消費者的心智，只有真正占領了消費者的心智，才能真正的擁有市場，才不容易被對手顛覆。
大家想一想，你在某一個價格帶上面，別人消費三十塊錢的酒，首先就想到了你，消費八十塊錢的酒，首先想到了你，消費綿柔型的酒，首先想到了你，想消費一種小扁盒的酒，首先想到了你，想消費半斤的酒，首先想到了你，想消費三兩或二兩五的酒，想到了你。其實這個時候，你是占領了消費者的心智，而不是說你占領了市場。所以這個時候，你的產品或價格一定是根據你想占領的消費者的心智細分出來的，不是隨大流。
打個比方，別人都在做四十的價格帶，或者別人在做八十塊錢的價格帶，四十和八十的價格帶之間有一個六十塊錢的價格帶，如果這個時候你做了六十塊錢的價格帶，雖然你一開始做的時候是很艱苦、很漫長，但是一旦你成功了，這個價格帶就是你的了。
像保定王，孫總那邊那個半斤的酒，目前做起來在市場上上可能是有一定的難度，就是說目前在市場上它不是主流的，但是只要他堅持下去、只要他慢慢的去做，一旦他得到了消費者的認可，他就可能在半斤的容量上成就他獨一無二的地位。這個時候，他需要去培育消費者，需要去教育消費者，需要經過一段時間的、不斷的對市場的培育、引導、推廣，包括消費者的嘗試。也就是說，他要做很多很多針對消費者的工作，針對終端輔推的工作，但他做的每項工作都是為他的未來增加分量的，一旦有大批的消費者在消費這個產品的時候，他離成功就很近了。這可能需要半年甚至一年的時間來慢慢的去推廣和教育市場、教育消費者的認知。
你像小刀原漿這支產品，它在餐飲店的價格定位差不多是二十五到三十之間，這個時候對許多全國性的光瓶酒來說，是很少有人去做的。但是他在許多區域市場或者行業里，一旦他取得領導的地位，這個時候其它價格帶的產品的銷售或銷量將受到很大的影響。
因為，大家一旦認同并消費二十八左右這個價格帶的光瓶酒，下面消費十五的、十塊的光瓶酒的這樣的群體就會慢慢的越來越少。
戰略是什么呢?
戰略就是獨特的定位，戰略就是獨特的選擇，選擇和別人不同。而最終的目的是什么呢?就是統治我想細分的這個產品類型、價格帶、市場或區域。我曾經和大家反復強調過，你的戰略一定要是選擇到與眾不同的定位，然后獲得自己的生存空間、競爭地位和領先的優勢，來最終占領和統治你想細分的這一塊。
第二章：區域性品牌營銷戰
營銷戰也是商戰。特勞特把戰爭分了四種形式，游擊戰、側翼戰、進攻戰、防守戰。不過特勞特他是從企業和品牌經營的角度來詮釋這四種戰爭的形式的，我則是從區域市場的突破和進攻上來詮釋的。
一、游擊戰。
游擊戰是一種生存的戰略。首先是你找到一個非常細分的市場，或者補缺的一個市場，是強勢品牌看不上但有生存空間的市場，盡管很小但可以讓人活的很滋潤，也能夠守得住。其次就是你無論怎么成功，都不要學習市場的領先者和牛逼者。再次就是絕對不和強勢的品牌進行硬拼，一旦被強勢品牌進攻，隨時準備撤退或者放棄。我們現在所說的定制、眾籌、散酒、社區工程、酒莊等等模式，都是屬于游擊戰的范疇。
例如，我們看到的那種依靠地緣優勢生存的熊貓式的企業、特色的企業，因為他的產品在當地有強大的消費群體，得到當地消費者的愛戴，他能夠活的很自在。這就是游擊戰的一種生存戰，一旦遭到強大的對手的進攻，他賴以生存的優勢和空間就會遭遇到極大的沖擊和擠壓。你比如地方企業的散酒館，地方企業這種小而美的莊園，你想一下強大的品牌他怎么去進攻你這種小而美的莊園呢?怎么去進攻你這種前店后廠或者現場釀造售賣的散酒館呢?打個比方，洋河再牛逼，他也無法去學習模仿進攻你，他干不了你，他很無奈，他也不干你。所以這樣，你就活的很滋潤。
像百老泉這種模式，在前幾年他根本就沒有競爭對手的。不過百老泉在散酒的這個細分的品類里面，已經奠定了自己老大的地位，成為沒有競爭對手的品牌，因為許多強勢的瓶裝酒和盒裝酒的品牌根本看不上這塊市場，也不愿意投入資源去搶占這塊的市場。
黃金十年，你比如說來自四川、茅臺鎮、古井鎮、亳州、洋河鎮那一帶，他們雖然具備這樣的基酒優勢，但是他們并沒把這種模式在戰略的地位上重視起來，沒有采取一定的措施去全國性的操作和推廣，結果反而被百老泉這樣的企業先入為主，成就了他在這個品類里面的地位。
所以說,一些地方性的企業在面對強大的品牌的蠶食和擠壓的時候，硬拼只有死路一條。面對這種形勢，他們唯一能夠做的就是采取強勢對手不愿意去做的生存方式，比如就是在當地打造自家釀造的這種散酒的體驗館，店內現場體驗釀酒、現場選酒、現場購酒。或者，在當地你已經是一個特色品牌，已經具有了一定的市場領先地位，這個時候你面對強勢品牌的進攻，這個時候你能夠做的就是拼命的去抓消費者的體驗，拼命的把你的小廠建設成為一個唯美的、酒莊式的一個酒廠。如山東菏澤有一個酒廠，叫楊湖的這樣一個酒廠。雖然他以前的成功是靠常規的這種價格帶的細分和定位，然后一只超級單品來突破，在當地形成了一定的影響力，也成就了自己的企業有三到四個億的一個體量。但現在他同樣面臨強大競爭對手的擠壓，加上他的主導產品逐漸的被市場在淘汰，他現在能夠做的事情只有兩個，一個就是把自己的酒廠建成當地人驕傲能夠去旅游的這種莊園式的酒廠，一個就是重新推出一款主導產品來穩固自己的江湖地位。但是，如果主導產品推廣不成功，他在這場戰爭中就會失利了。如果他的酒莊沒有真正的形成一個體驗消費的優勢出來，他就會容易走向沒落了。
所以對于許許多多地方性的小酒廠來講，如果你目前掙扎在生存的邊緣，這個時候散酒這種模式反而是一種更好的模式。還有一些地方性的企業，無論他的規模、品牌、資源等軟硬條件，都無法和強大的企業和品牌展開直接的進攻，他們怎么去做呢?他們把自己的企業，在當地打造成為小而美的酒莊，與大酒廠的這種規�；�、現代化、機械化形成風格上的差異，他們采取復古，以傳統的、古老的這種形象為展示風格，你去他那里看你根本體驗不到一點現代化的感覺，他簡直就是以前古老的一個釀酒作坊。不過楊湖這個酒廠他目前還沒這樣，還沒打造成為這種純天然的古樸。他們采取這種復古，就是我們經常在武俠片里面看到的那種小酒館的感覺，這個時候消費者到這里去體驗，他才能真正的能體驗出這種酒的文化出來。
你雖然小，但你真的與眾不同。你以與大企業完全不同的氣息，來影響著每一個到你這里來體驗的消費者，來形成自己這種獨特的生存空間。這個時候，他的消費群體不少而且對他的忠誠度很高，而且這些消費群體還在不斷的增加。所以，很多小酒廠他采取這種方式，他活的很美很滋潤，強勢的品牌拿他也很無奈。他在市場上可能聯產品都沒有，就是走走團購和定制，一年也賣個兩三千萬。所以當你遭遇強勢品牌與他展開直接進攻和肉搏，也許對你并沒有什么好處，你跟風和模仿，你只能透支自己的利潤，你只能投入更多的資源，最后換來的也只是在別人鐵蹄強壓之下被踐踏。
所以有人問我，目前許多在市場上跟風模仿的品牌，他們屬于一種什么樣的戰略形式呢?他們是不是在打游擊戰呢?我說錯。這類型的品牌和企業，是典型的投機型品牌和企業，他怎么是游擊戰呢?游擊戰是尋找到自己能夠生存的空間。他們是屬于投機者，中國白酒市場的消費需求量大，市場的容量大，導致許多跟風模仿的品牌也有一定的生存空間，但是如果他們不能找準自己的市場，未來等待他們的就只有是死亡，他們就是等死的，是毫無競爭力可言的。
