經銷商經常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，因為我自己干營銷二十多年，過了河不拆橋的廠家，我壓根就沒見過。經銷商也不用憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經銷商會不會很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶?

經銷商是一張隨時“會被撕票”的“入場劵”

如我以前所言，做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細。這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化。

小型化：經銷商的代理區域會越來越小，珠三角長三角發達城市經銷商已經開到了鄉鎮級，只有經銷商區域小的時候才能真正的做到精耕細作維護市場。

專業化：廠家會在一個區域開幾個渠道經銷商：專門做餐飲的經銷商、專門做超市的經銷商、專門做流通的經銷商、專門做團購的經銷商……

這種趨勢意味著什么?意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮的一個特定渠道。

經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”!

就像一張電影票，進門之前有用，進門之后往往就會被“撕票”——被撕成小塊，最后就有可能扔掉。一樣的道理，廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場(用電影票進場)，隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商(把一張大票撕成小塊)，在部分區域有可能直營(有可能把電影票扔掉)。

太殘酷了!過河拆橋!

經銷商經常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，因為我自己干營銷二十多年，過了河不拆橋的廠家，我壓根就沒見過。

經銷商也不用道德綁架，憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經銷商會不會很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶?

回顧一下中國30多年的營銷歷史，哪個廠家不是靠過河拆橋發展起來的?這是市場游戲規則，是必然結局。

[案例]

三十幾年的市場經濟發展，廠家喊了幾個口號，每個新口號都讓經銷商“吃不了打包走”。

大約在1992年前后，廠家喊出第一個口號：從大戶代理到密集分銷。從那以后曾經風光一時的華北總代理、華南總經銷們紛紛“頭顱滾滾，血跡斑斑”，現在別說總代了，省級經銷商都罕見。

1995年前后，一些企業開始喊終端銷售的口號，經銷商的區域地盤更小了，而且不得不走出門去進貨做陳列。目前消費品行業呆在家里等生意上門的“坐商”大都已“陣亡”。

1997年隨著幾個外資消費品企業的“通路精耕”計劃展開，“預售制”變得越來越普遍，廠家業務代表親自拜訪終端拿訂單給經銷商送貨，經銷商進一步“退化”成送貨司機。

2000年后大賣場蓬勃發展，廠家開始逼著經銷商拿一般納稅人資格、出費用、招導購員做超市，經銷商交了無數學費剛剛學會做超市。國際連鎖們又紛紛提出要和廠家直接合作，越來越多廠家開始直營大賣場了。不少廠家選擇經銷商做賣場服務商利潤后返模式：經銷商給超市送貨(算是廠家“借”經銷商的貨給超市供貨)，超市給合同乙方(廠家)結款，經銷商月底憑超市收貨單和廠家對賬，廠家給經銷商“還貨”，同時根據送貨金額給經銷商幾個點的配送服務費。

從“大戶代理”到“密集分銷”再到“預售制”再到“利潤后返”，廠家的手是越伸越長。經銷商則被“越架越空”——以前市場在經銷商手中，現在市場已逐漸以廠家為主導。廠家更多的不靠經銷商做銷售，而是借用他的配送能力和倉儲能力、財務壓款能力。廠家說是讓經銷商完成分銷工作，實際上“銷”只是形式，“分”才是實質。

以前經銷商是上帝，大的經銷商甚至敢跑到廠里發飆摔總經理的杯子，動不動就提條件“你再不給我幾個點我就不做了”�，F在經銷商還是上帝，只不過不再獨家經銷，所以上帝比較多，甚至一個縣城就有兩個上帝，甚至滿街都是上帝。以前的“上帝”很牛，現在的“上帝”則比較被動——你必須聽話，聽話才是上帝，如果不聽話，弄不好廠家就會給你“上刑”，最后還可能要讓你“上路”。

廠家為生計、必須把經銷商區域劃小把市場做細，這是商業規律。超市為生意計，希望和廠家直接合作，拿到更多支持，這也是情勢逼人。廠商博弈，過河拆橋是必然結局，大家都是不得已!青蛙要活蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美不是人!難為經銷商成了過河就拆的橋。難怪有經銷商抱怨：品牌是廠家的，市場是終端的，我們經銷商只是個“拉皮條”的，經銷商之間的傾軋我們其實不怕，最怕的是廠家變卦，說不讓我們賣我們就沒有利潤了“采得百花成蜜后，不知辛苦為誰忙，朝不保夕”!

經銷商如何面對自己“被過河拆橋”的命運

選擇一：先知先覺，順勢而為，打造自己在小區域和某個專業渠道精耕細作的核心競爭力。無數事實案例證明，經銷商在自己的小區域里精耕細作獲利益絕對會比跑馬圈地粗放經營管理大市場更多。

選擇二：結構決定功能，未來經銷商能代理更大區域的唯一原因不是你的銷量大，而是你能有足夠的團隊和能力把市場做細致。所以未雨綢繆做好架構保障，加人加車開設分公司辦事處甚至爭取與廠家組建“聯銷體”，使自己可以精耕細作更大的區域更多渠道。同時對內管理挖潛、對外爭取更好的產品組合消化費用成本，最終才能給自己爭取更大的地盤和生存空間。

選擇三：開辟新機會，前向發展比如自建終端做賣場、后線發展比如自己OEM乃至成為生產廠家、或者進入新行業、或者被動接受淘汰。

記住，你的回報和你的付出無關，和你的不可替代性成正比。當你具備某個領域不可替代價值的時候，過河拆橋就與你無關。否則，你這張舊船票，就登不上廠家這艘破船。