名酒企業一直參與全價格帶的品牌經營，2012年以來，全國性名酒正式地、集體性地戰略化實施民化運動，參與到地方品牌生命線價格帶的競爭。短期來看，這是一場混戰，長期來看，這是一場產業整合。正是基于名酒的復興與三公消費的崛起，過去十年是“名酒復興的十年”，這種復興“拉升”了行業的發展區間，為多種品牌、多種企業、多個商業群體留下了巨大的發展空間，白酒行業顯示了空前的包容性。白酒行業的未來十年則是“名酒民酒化的十年”，而“民化”則是“壓縮”了行業的發展空間，雖然短期內，名酒企業的民酒化會遇到多種不確定性，但是不管是短期看還是從長期看，其他類型企業將會面臨更小的發展空間和更大的不確定性!
本文主要結合長期服務的茅臺、瀘州老窖兩大品牌為例，探討國內頂級民酒品牌戰略轉型路徑，分析“名酒民化運動”的轉型策略。
一、白酒行業發展與競爭離不開“名酒坐標”
1、行業調整期是否結束是由名酒決定的
這是因為，行業進入調整期率先從名酒開始，而名酒的自身調整才剛剛開始。戰略發展最少以5年作為一個周期，脫離名酒企業談論行業發展與競爭趨勢，是完全不切實際的。
2、行業的發展空間與前程是由名酒定義
茅臺、五糧液的價格區間決定了行業的價值區間，決定了行業的“高度”，其他名酒的主流價格區間決定了整體白酒行業各品牌的價格帶耕作水平，決定了行業的“深度”。因此，可以這樣說，雖然名酒企業面臨業績的調整段，但是行業的發展方向與格局還要看名酒的“臉色”。
3、行業集中度提升是市場經濟無法脫離的魔咒
市場的發展以自由秩序和結構升級為主旋律，而企業的發展則是以壟斷為目標。中國白酒行業雖然單體企業市場集中度較低，但是按陣營來劃分，名酒陣營占據了30%左右的銷售額，80%以上的行業利潤。非名酒陣營面臨著品牌、資金、人才等各方面資產的差距，難以與名酒陣營PK。改革開放30年來，中國經濟走過了別人可能花費百年才能走上的快速發展之路，中國白酒行業也是一樣，整個產業也完成了比較大的整合，行業發展需要更多的是硬性指標競爭。
4、行業進入新的常態化發展格局，新格局需要新調整
兩年來，行業從業群體逐漸從迷�；煦缰凶叱�，徹底脫離“高增長，大發展”的黃金時代，進入“大基數，中低增長”的常態化發展格局的理性認知。新的發展格局注定了行業短期內很難出現“絕殺”，而是進入“廝殺”競技階段。
二、 名酒陣營民化運動勢不可擋，不能以行業周期中的某段特別現象判斷行業整體未來發展走勢
1、 名酒民化潮根本原因是消費結構“二元化”決定的
白酒消費的二元結構是什么?就是消費者的選擇籃子中，會出現“名酒+地產酒”的組合，消費者選擇名酒基于全國性統一主流價值觀的認同，消費選擇地產酒則是基于地域價值觀的認同。這也是為什么過去一批名酒倒下去，為什么又起來的原因，也是為什么一批區域白酒步履蹣跚，為什么通過經營轉變又存活發展并成為名酒核心對手的根本原因。
2、 “規模經濟與范圍經濟效應的雙追求”決定了名酒注定要做強腰部與底部
黃金十年，行業發展狂熱，百元以下白酒都被名酒企業所忽視，行業競爭成本空前提高，行業的競爭力更多地要依靠價格帶上調才能實現，名酒企業就借助了這個勢頭，依靠品牌附加值，完成產品升級，在百元以上價格帶實施“圈地運動”，加速實現規模效應。我們也看到主流白酒品牌，特別是在2008年經濟危機以后，以及在2009年名酒中高檔市場形成規模效應以后，逐步加強了自身腰部與底部價格帶的豐滿。因此，“規模經濟”和“范圍經濟”是相輔相成的，名酒企業不會守住某一段位固化運作，這是由產業規律和企業發展階段決定的。
3、 名酒企業民酒化競爭模式成本最低
企業發展是由“資本、品牌、人才、社會關系、政策、模式創新”六個基本生產要素決定的，我們看到名酒企業至少在“資本、品牌、社會關系、政策”擁有理性的競爭力，在人才上具有更大的吸引力，在模式創新上往往走在前面
4、 名酒企業民酒化協同效應最強
名酒陣營具有最強大的粉絲群體和潛在粉絲群體，不管是從歷史、范圍、縱深都具備最強的協同效應，這種歷史資產為名酒品牌在市場的聯動、名酒價格帶的縱深開發、同價格帶更多的產品細分提供更強的先天基礎，能夠保證更多商業群體與消費群體的多元化需求。
三、 構建 “名酒民化運動”的營銷戰略力，實現“名酒民酒化”從“徒有其名”向“名副其實”蝶變
1、創新發展“五大拉力”：推動“名酒”思維向“民酒”思維轉型
品牌創新拉力：名酒民酒化首先傳承的是名酒的品牌DNA，更要拋棄的是名酒溝通思維，采用民酒的消費者溝通思維，不管從品牌體系構建還是品牌產品化，再到品牌的廣告訴求、促銷需求、畫面與廣告呈現都需要實施“民酒化”，只有戰略落地才能實現戰略突破，構建品牌戰略張力。
產品創新拉力：產品力是民酒的第二大競爭力，也是名酒競爭模式塑造的軸心，名酒民酒化的本質就是“用更高的品牌附加值、更強的產業鏈競爭力、更低成本的競爭模式”為消費者和消費者提供更具性價比競爭力的產品。名酒企業做民酒不是本著“產品線下延”而是本著“經營重心下移”，既要老品新做，更要新品新做，通過產品轉型推動營銷轉型，老名酒下沉動力不足的原因，關鍵在于產品張力塑造未完成。
組織轉型拉力：無論是名酒組織建制做民酒，還是民酒隊伍做民酒，本身就是問題，轉換成本高。名酒企業做民酒必須保證組織建制的民酒化，保證專業的人做專業的事，保證更多人做更小的區域，保證更強的分支機構更強地服務市場。
核心客戶群拉力：名酒民酒化離不開全國化范圍的網點客戶，必須有效篩選優質客戶，聚焦重點客戶群，多點聯動，點燃客戶二次創業激情，通過名酒民酒化戰略客戶群的打造，實現“以名酒廠為核心，集群客戶為發展環”才能實現破冰，脫離老客戶，寄希望于新客戶成長周期過長、成活率低。
核心區域市場拉力：白酒單品牌市場集中度低也就意味著邊際效應強，對于名酒企業而言，市場基礎越好的市場一般邊際效應越高、協同效應越高，“核心市場打小盤陣地戰，非核心市場打大盤聯動戰”才能驅動市場的穩步發展。
2、構建發展“三大推力”：推動“官酒”模式向“民酒”模式轉型
品牌引領民酒化：民酒化進程中，“高舉高打大形象”的品牌塑造策略只會造成大而空的品牌傳播結果，必須實現三個轉變“品牌由宣傳轉向互動，廣告由官方媒體轉向民間媒體，消費由官方帶動轉向民間流行”。
渠道建設民酒化：對于習慣了貿易化分銷模式的名酒企業而言，大多數名酒企業只是淺嘗了深度分銷、直分銷等慣用模式，并沒有戰略化配稱體系，渠道建設民酒化要求名酒企業要推動兩大轉變：“示范性市場向基地化市場轉變，實現小區域、高占有”、“貿易化模式向規范化渠道模式轉變，堅持合理化營銷模式，補足短板”。
隊伍建設民酒化：只有真正實現“官用隊伍”向“民用隊伍”的成功轉變，才能有力地推動名酒民酒化，這也是名酒民酒化過程最受時間限制的要素，需要較長的周期。“民用隊伍”的規模、層級、管理模式是由品牌、產品、規模、市場、客戶群的共同基礎決定的，合適的才是合理的。
四、 國酒茅臺系列酒民酒化之路
2012年以來，茅臺銷售公司將“漢醬、仁酒、王子、迎賓”四大系列酒品牌合并，設立專門隊伍，取得了重大成效，為系列酒的營銷專業化提供了組織保證，積極推動四大系列酒品牌各項戰略營銷工作的落實。
1、 基地化全網工程
1) 聚焦首批重點省區基地市場，推動省區基地市場內部分級，實施模式復制
重點省區基地市場：貴州、山東、河南、廣東等市場
省區基地市場內部分級：分為核心樣板主攻市場、次樣板重點培育市場、匯量市場三個級別
2) 推動區域市場建設的“六個落地”策略
推動實施“媒介落地、團購落地、終端落地、消費者促銷落地、組織管控落地、政策落地”
3)實施“三要點工程”
布網點：解決市場空白區域，提升系列酒分銷體系
掃盲點：提高市場終端網點覆蓋率，推動形象終端、銷售終端、核心終端的有效聯動
建重點：打造核心銷售陣地與終端形象陣地，實施煙酒店151工程
2、 基地化品牌引領工程
1) 品牌形象轉身
茅臺系列酒首先要改變的就是“如何與消費者對話”，改變過去高高在上的被動銷售模式、品牌的形象訴求，讓品牌宣傳更接地氣，與消費者形成有效互動。如貴州市場，茅臺系列酒就向消費者講述了更加符合茅臺在貴州特點的品牌訴求：茅臺好醬酒，地道家鄉味。同時，更重要的是，把這地氣十足的概念訴求，落實到具體的產品包裝上、終端宣傳上、市場各類廣告媒介上，這是茅臺系列以往所沒有做過的。
2) 茅臺系列酒主題專柜運動
為了更直接地強化茅臺系列酒的品牌識別，強化系列酒作為茅臺銷售公司“親兒子”的認知，茅臺系列酒在省內開設“貴州好醬酒專柜”，在省外開設“名門四將專柜”，將品牌落地、產品落地落實到核心終端，做強品牌形象與品牌的終端氣場，對于終端動銷產生很大的旺銷的作用。
3) 實施基地市場“宴席與團購雙引領工程”
在基地市場，茅臺系列酒不僅重視核心煙酒店渠道的運作，更促使經銷商講團購與宴席渠道作為市場消化的末端工作狠抓起來，推動核心消費者群體引領消費功能的釋放。針對核心企事業單位，茅臺系列酒開展率先開展531工程等更具量化的執行模式，成倍提升各市場團購業務額。在宴席市場，茅臺系列酒更將席活動升級為年度型的長效推動機制，戰略化重視宴席市場的運作，確定明確的宴席推動營銷策略與政策，促使基地市場在宴席渠道取得重大突破。
3、 基地化強軍工程
1) 組織模塊建設升級
建構市場精耕型的“業務前端服務模塊，銷售管理模塊，市場行政模塊、機動隊伍模塊”四大組織模塊，四大模塊促進基地市場營銷系統的協同，對關鍵環節執行控制，從而構建有效的基地市場運營體系，為系列酒基地市場的精耕提供堅實的保障。
2) 銷售隊伍編制升級
根據市場下沉精耕的實際需求，省區市場快速布局銷售隊伍的編制，設立相匹配的業務管理層級，推動各省區市場業務隊伍規模從個位數向數十人的編制轉變，通過茅臺品牌平臺整合社會業務精英。
3) 運營管理體系升級
從業務管理體系、企業績效考核制度、人才培養與接軌制度、人才儲備與梯隊建設、市場管理制度等各個方面，系列酒部門均積極進行了完善的升級，改變了過去賣方市場運營模式。
五、 濃香鼻祖瀘州老窖名酒民化之路
瀘州老窖的金字塔發展模型：瀘州老窖確立了金字塔型的產品品牌結構體系，國窖1573作為塔尖，特曲和頭曲作為塔柱，二曲作為塔基，實施全面發展的戰略路徑。黃金十年，瀘州老窖是名酒企業品牌架構體系的典范，有理地推動了國窖、特曲、頭曲、二曲以及百年窖齡等品牌的規�；�。
瀘州老窖的民酒化規避了另一個沱牌舍得、水井坊的出現：老窖公司的金字塔模式被推崇，被詬病，然而，在行業調整期，我們真的看到了“可怕的國窖，可喜的頭曲、二曲”，試想，如果老窖的特曲、二曲沒有成為參天大樹，老窖公司會不會是另一個沱牌?這要歸功于老窖公司在國窖較早實現高端化，專門成立博大公司聚焦運作頭曲、二曲品牌，在名酒企業中最早地著力于頭曲、二曲的發展布局，借勢黃金十年和公司的整體發展，開辟了其他名酒難以復制的戰略腹地。
以下以瀘州二曲系列酒為例，闡述老窖公司在行業調整期以來，進一步升級民酒化運動的核心動作。
1、品牌重塑，打造中國白酒親民典范
1)確立“中國白酒親民典范”品牌定位：半個多世紀以來，二曲酒以不變的品質，物美價優的表現贏得了無數消費者的青睞;在行業變革初期，二曲酒洞察先機，通過品牌核心價值的再提煉，提出了“中國白酒親民典范”的品牌定位，讓老名酒具備了大眾化、社會化的基因，同時揭示了產品優良的名酒基因，進行品質占位。
2)確立了“幸福1+1”的品牌主張：迎合當代消費者情感價值回歸，彰顯了品牌的人文情
懷，以“幸福”這個炙手可熱的大眾關鍵詞點對點與消費者對話的溝通形式，拉近品牌與消費者內心的距離，實現品牌與消費者之間的精神鏈接。
3)首開老窖公司核心品牌代言人先河：二曲酒邀請中國主持界親民泰斗趙忠祥進行二曲酒品牌代言，借助其平易近人的形象和極高的社會認知度夯實二曲酒“親民典范”的品牌定位，確保二曲酒最終實現產品品牌化操作。
2、推動產品線細分，豐富產品線，全面覆蓋中低端消費者
隨著宏觀政策對行業影響力不斷加劇，瀘州老窖更加重視對塔基的建設，穩固塔基，擴大塔基面積，才能讓塔尖更高，讓整座金字塔更穩。二曲作為“金字塔”塔基中的基石，不斷發力，進行產品升級，并豐富了產品線，以滿足更多消費者多元化的消費需求。通過優化和開發新產品，二曲規劃出以“老二曲”產品線條、“新二曲”產品線條、時尚“瀘小二”產品線條的三條核心戰略產品線，明確了二曲的產品戰略發展路徑，并不斷的在細分市場尋找機會點，迅速開發相應產品占領市場。
瀘州老窖二曲酒三大核心產品線——
1)“老二曲”產品線：精制二曲、盒裝二曲、經典圓二曲;
2)“新二曲”產品線：幸福二曲、福財運二曲;
3)時尚“瀘小二”產品線：經典、多彩、達人版等;
基于三大產品線，博大酒業也對二曲事業部的內部組織進行了相應優化，具體表現在設置專業的產品經理，制定各產品線條的發展規劃和區域市場標準化的運作模式，確保三個產品線條的專業性和專注度!
3、組織下沉，鞏固二曲酒中低端先發優勢
大眾白酒的競爭是激烈殘酷的肉搏戰，要求渠道精耕、市場下沉、終端基礎鋪貨率，所以瀘州老窖二曲必須具有一支有一定規模、執行力強的業務團隊。另一方面，隨著白酒行業開始進行調整及轉型，面對市場競爭的不斷加劇，加重了經銷商的觀望情緒，這時候就需要廠家加強對經銷商的幫扶，通過廠家的人力物力財力幫助經銷商夯實市場的精耕細作，建立堅固的市場壁壘，才能在競爭激烈的市場中處于不敗之地。
基于此，瀘州老窖二曲酒除了加速擴充二曲酒的專職隊伍、建構民酒化的二曲銷售組織外，戰略性成立了專門的二曲訓練營隊伍，推動廠商一體化、實施全國市場大會戰。
首先，瀘州老窖博大酒業營銷有限公司成立訓練營，確立了“廠商一體、狠抓鄉鎮、精耕終端、重點動銷”的發展方針，并決定成立組建一支“召之即來，來之能戰，站之必勝”的鋼鐵隊伍——二曲事業部專屬的市場業務隊伍，通過訓練營的方式進行集中培訓，提升技能，下到市場來協助經銷客戶進行終端建設，進而實現組織下沉，帶動品牌落地，以保證博大在2014年取得突破性發展，實現博大公司為二曲事業部制定的既定目標。
其次，瀘州老窖二曲在瀘州對近百名隊員進行了系統性的培訓。培訓過程中讓隊員深入了解博大公司的企業文化及產品相關知識，不斷演練白酒業務員鋪貨工作實戰技巧和工作要領，來充實并提高隊員的專業技能;培訓過程中除了專業技能的課程學習外，培訓導師還對訓練營成員設置考核環節，來自全國市場近百名基層業務人員，通過專業課程學習成績、日常行為及拓展活動行為觀測、鋪市模擬業務能力評價、“我要當隊長”主題競演等環節，對人員進行了優化，淘汰了部分不合格人員。并結合前期的市場工作表現及考評，最終選拔出隊長、副隊長，他們將代領隊員奔赴全國戰場，包括遼寧、河北、山東、河南、江蘇、浙江、湖南、廣東、四川、甘肅等十個省區市場，進行為期一年的市場鋪貨、終端開發、活動推廣、生動化建設等工作。
瀘州老窖二曲組建訓練營的長遠意義不只是鋪貨、終端開發而已。以訓練營的方式重塑二曲在全國的業務骨干體系，建立了廠商一體化的作戰團隊，建立具有二曲特色的訓練營團隊，以訓練營方式作為引擎牽頭帶動全國二曲客戶團隊組織建設，提升廠商一體作戰能力，把運轉模式進行改革，標準化、模板化，為員工提供一個快速成長的通道;在實現真正意義的動銷同時，也為公司培養了一批未來的主管級以上骨干人才。所以這也是為二曲上層管理層輸送人才的基本路徑。
瀘州老窖二曲通過品牌重塑、產品線專業化細分、強化二曲專業管理與銷售隊伍、組建訓練營突擊隊四個化蝶蛻變，推動了品牌升級、營銷落地，構筑了大眾消費時代引領者的地位，從而助力二曲在白酒行業調整期依然捷報頻傳，延續了近兩年的高速增長，幫助瀘州老窖穩住了腳跟!
六、 名酒民化的三大陣營點評
1、 老明星陣營
典型特征：大眾酒本身就是自身的優勢或者核心檔位
典型品牌：五糧液、瀘州老窖、郎酒、古井等
典型老爆品：五糧春、五糧醇;瀘州老窖頭曲、二曲;老郎酒;古井淡雅;等等
核心動作組合：老品超級品種營銷+營銷下沉+新品圈量
發展方向：首先，應實施老品的暢銷化管理，使老品由暢銷轉向長銷，這其中涉及到怎么實現老品新模式、老品新溝通、老品新客戶三大核心運作難題，關于在于產品的生命周期管理與市場費用空間再造。其次，這幾大品牌由于基礎好、走在名酒大眾酒前線，必須通過開發足夠的新品線，雖然這些品牌都在做新品，但是還有并沒有真正實現“加速增量”、“新老品協同”、“真正實現全國化”三大目標，還是過多依靠老品、老市場、老商。
2、 實力派陣營
典型特征：大眾酒一直在運作，但是在高峰時段并沒有成為真正的重心，獲得相應的高增長，大眾酒被定義為格斗產品、補充產品
典型品牌：茅臺、洋河、劍南春
主推產品：茅臺四醬;洋河老字號;金劍南;等等
核心動作組合：走相對較高路線的民酒路線+豐滿大眾酒產品線+系統化運作
發展方向：茅臺、洋河、劍南春以全新的新品姿態重心運作大眾酒，實質上掀起名酒民化運動的高潮，如果這幾個品牌能在大眾酒領域能夠持續穩定在相對較高的區間，并且能夠實現持續大規模放量的話，將對白酒行業是個重要引領，特別是茅臺的“一曲、三茅、四醬”將八大子產品體系必定對全國市場產生較大影響。茅臺、洋河、劍南春名酒大眾酒的突破成功與否是名酒民化的試金石。
3、 行為受限陣營
典型特征：行業調整，市場全國化萎縮，在大眾酒路線上，并沒有大的突破，重心發力省內，省外市場主力產品多以1-3線產品為主，大眾酒省內市場做的風生水起，省外市場步伐大大放緩
典型品牌：汾酒、西鳳等
代表推廣產品:老玻汾、甲等老白汾;西鳳375、鳳香經典、旗幟西鳳;等等
核心動作組合：省內市場聚焦+產品結構下沉+營銷精細化
關鍵突破方向：過度集中省內市場，全國化名酒缺乏全國化的市場支撐，過去多年全國化努力的積累沒有有效利用、沒有升級，將會對未來的發展非常不利，省內市場的過分聚焦對省內市場的引導方向非常不利。本質上，汾酒、西鳳面臨的就是把握好短期過冬還是長期過冬的問題，該出征要出征，要匹配合理化的民酒結構，將品牌價值在省外市場實現真正的商業化。
七、 留給名酒企業的六大確認問題
1、 誰主宰行業?
參考答案：這個世界是由“民”創造的，而是由“名”統治的，名酒品牌有名酒品牌的商業規則。
2、 名酒民化PK民酒名酒化未來方向?
參考答案：民酒名酒化基本嘎然止步、舉步維艱，而名酒民化則是順勢而為。而民酒名酒化，尚處于鍍金階段，還無法從品牌上與主流名酒相比。
3、 名酒民化的戰略核武器是什么?
參考答案：名酒民酒化的五項基本威懾力“消費者理性、品牌延伸、資本透支力、渠道號召力、渠道薄利能力”。
4、 如何理解名酒的家族化發展?
參考答案：關鍵要轉變發展模式，過去的名酒家族化發展是“一人得道，雞犬升天”，未來發展要“數人得道，張弛有度”。
5、 名酒民化對于非名酒的可怕之處?
參考答案：名酒民化最可怕之處在于名酒不僅是最善于做名酒的企業，而且名酒一直在向民酒學習，群體性看清了自己，看到了名酒與民酒的差距，并且在史無前例地補強短板，實施發展轉型。
6、 名酒對于民化的戰略預期是什么?
參考答案：每個名酒的發展路線都是差異的，每個名酒企業認清了自身獨特的方向后，剩下的只是策略和時間問題，名酒民化在乎堅持、改善、創新。
(文/北京正一堂戰略咨詢機構營銷咨詢總監 邵伶俐)
