2015年白酒市場的競爭注定了會更加血腥、殘酷，被淘汰出局的企業肯定比2014年更多。在這種情況下，系統競爭力的構建愈發重要，不過在這方面不少酒企還存在諸多不足，尤其是區域性企業。

系統競爭力的優勢體現在終端就是對貨架的高占有，對形象店的高占有，對核心渠道商的高占有乃至于對核心消費者的高占有等等。而區域型酒企往往只有應具備的系統優勢中的一兩條，且很多情況下是不惜血本進行長期維護，因而導致企業的持續性增長難以維持?在當下，營銷之于酒企的競爭已經從點狀爆破的短期生存策略進化到打造持續優勢和增長的系統能力的構建和強化(讓“長板”更長，讓短板不斷得以彌補并增強)。

還在單點優勢上睡大覺?

讓我們來看看現在很多區域型酒企所強力打造的本地渠道商聯盟甚至是戰略聯盟店體系：區域型酒企在利用本地消費者對本酒企的核心產品或品系具有較強的品牌認知和消費習慣的有利條件下，把承擔配送和分銷環節的經銷/分銷體系通過廠商合作協議“拉攏”到自己的“麾下”(往往是簽署的排他性協議和獨占性的)，并且進行年度返利甚至是經常模糊返利，讓經銷/分銷不得不把自己本地酒廠的主導產品/品系當成頭等“推銷”產品。這種方式在3年之前的黃金十年中讓很多本地酒企獲得了基本上壟斷的高份額和占有率，尤其是核心大眾價位的強勢占有更甚。

但隨著大環境變化，很多強勢品牌一旦要攻打區域本土品牌時，往往會借助自身的產品快速開發能力、核心終端網點的高力度占有、甚至于當初洋河的核心消費者“盤中盤”等都展開快速“攻城掠地”——跳開區域酒企的長處或優勢，利用自身的強項來對區域型酒企展開競爭，尤其是在最近兩年環境惡化后，有不少酒企已經處于虧損甚至于變賣。

最根本的原因就是因為很多區域型酒企在打造出這一本就屬于短期優勢的“長板”之后，卻不知道下一步該努力的方向在哪里，便一直躺在過去的優勢上繼續睡大覺了。而隨著這一優勢的邊際效應越來越低，企業慢慢喪失長期發展機會，在強勢競爭對手的攻擊下逐漸顯露頹勢，日漸衰落。

隨著擠壓式競爭日趨強烈，加之酒水消費變得多元化，群體變得更為年輕，酒企之間的競爭將逐漸從短期競爭走向長期競爭。這一過程中，很多只具備“點”狀優勢和睡在“點”狀優勢的酒企將不再獲得持續增長，市場份額逐漸萎縮，消費群體也會逐漸被壓縮直至產品成為過去的“經典”。

所以，構建屬于酒企的系統營銷優勢才是酒企實現發展壯大的根本之道。

現在教你怎么構建系統鏈

不可否認的是，酒企的系統營銷優勢其實是一個需要酒企不斷革新自我，讓自己在動態變化之中、不斷平衡中獲得更多優勢的過程。因此，我們不贊成讓企業多頭出擊去全面構建整個系統實力的“水桶理論”;我們認為，水桶理論不適合營銷競爭之道，真正的構建系統營銷優勢指的是讓企業逐漸強化自己的核心優勢，讓該核心優勢隨著企業所處環境的變化，不斷進行調整和換位，從而最終形成各個點上的綜合能力的提升(是一個隨著時間慢慢構建，而不是同步一撮而就的)。

比如一個區域性酒企初期可以是獲得核心渠道商的協議“壟斷”合作(核心渠道商優勢)，后期可以是逐步推進扁平化，讓廠家的資源重點投向核心終端和核心消費者甚至于區域擴張，并不斷攀升更高核心價位市場進行產品的品牌化(品牌優勢)。完成這一過程的升級之后，再重點打造突破省會城市的直分銷團隊力量(團隊優勢)，最終構建以下整個“系統鏈”優勢。

在這個“系統鏈”內，企業可以將每個模塊都打造成為企業在不同發展階段的優勢所在，甚至于將其中一點(如產品或品牌)的提升作為長期的持續的核心優勢去打造。需要規避的錯誤的觀點是：企業擁有一個核心優勢之后就放棄甚至是視而不見企業存在的其他問題或短板;因為從整體來看，這些問題的存在很可能會直接或間接影響到企業核心優勢“點”的發揮和構建。同時，“系統鏈”也可以拿來當成企業發展的“體檢表”，對照著這個“體檢表”來找到企業在現狀基礎上下一步該打造的優勢“點”，這樣可以讓酒企在環境變化過程中，自身也做到不斷變化。

隨著改革政策的逐步推進，酒水品牌一定會走向集中化，但中國人對于酒水的消費一定是長期存在，且消費也會逐步升級。有志于中國酒水行業的酒企需要對于環境的變化保持敏感，只有這樣才能意識到企業自身發展上存在的問題，然后圍繞核心優勢完成“系統鏈”的建設和提升。唯如此，才是可以在未來的競爭中得以生存和長期保持良好效益的最優選擇。

遠景咨詢在“系統鏈”原理的基礎上，通過14年對行業的持續跟進研究，結合自身實業運營實操經驗，本著實戰、實效的營銷原則，總結出了“9M精益營銷系統”，通過系統評測及標準化分值管理，全面檢測企業營銷系統的達標、健康狀況，并根據檢測結果有針對性的提供解決方案，全面提高酒企營銷系統競爭力，幫助企業解決具體營銷實戰難題，協助酒企贏得本輪系統化、精益化競爭之戰。