對于經銷商來說，正面去請外腦費用太高，那么，轉變思維的角度，巧妙地利用廠家的資源，把廠家當成自己的“第一”外腦，以及善于“把廠家的外腦當成自己的外腦使用”等等，其實，也是可以“條條大路通羅馬”、“曲徑通幽”地達到自己目的的。
一、經銷商需要廠家做什么
處在不同發展階段的經銷商，其對于廠家的要求和期望是不同的。經銷商按照其發展階段，可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段，經銷商應需要廠家給予其不同內容的幫助和支持。
1. 起步階段
起步階段的經銷商，首先缺少或者缺乏的可能是資金，這時，如果作為廠家，能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押，提供一定的信貸，從而讓經銷商能夠放開手腳來去做，這是最好不過的支持了。這樣做的最終結果，必然是經銷商的知恩圖報，而更加賣力的去做好產品，做強、做大市場。
其次，處在起步階段的經銷商，其經驗往往是不足的。因此，需要廠家能夠提供一攬子市場支持，尤其是人員的貼身幫扶。當然，也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升，比如，經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作，發揚廠家人員的傳幫帶精神，能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能，從而能夠早一天成熟起來。
再次，經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商，往往初入市場，心理較為脆弱，需要廠家不間斷地激勵，從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的斗志，飽滿的激情。這個鼓勵，包括廠家對其市場操作的肯定，對其一點點進步的及時表揚，對其通過努力獲得的業績的物質(比如返利)、精神(提供培訓機會、旅游)等方面的獎勵，也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。
最后，作為廠家，對于經銷商還要大膽放權，勇于讓經銷商操作，鼓勵其去創新性的運作市場，允許他們犯原則外的錯誤(竄貨、低價銷售屬于原則內的錯誤)，因為他們處在初始階段，對于市場操作一片空白，往往更有創見性，更容易總結、提煉新的運作模式。
2. 發展階段
首先，處在發展階段的經銷商，由于業務、人員快速膨脹，因此，他此時最需要的，是能夠真正實現公司化運營，能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說，作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”，建立和健全相關的管理制度，比如人員招聘制度、人員管理制度、客戶管理、庫存管理、物流管理等，通過依“法”辦事，經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。
其次，既然是快速發展階段，就少不了要大量開發空白市場和網點，就需要廠家派出人員，通過對空白市場及網點進行開發規劃，協助經銷商去開發下游客戶，尤其是重點客戶，這不僅是幫助經銷商，從另外一個層面上講，也是為了更好地掌控下游渠道，進而掌控整個市場。因此，協助經銷商開發市場，不斷地提高市場的覆蓋率、占有率，對于發展階段的經銷商，尤其重要。
再次，處在快速發展階段的經銷商，還需要營銷支持，這個支持，不僅包括營銷政策，對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等，而且，還包括教練支持也要跟的上，即要通過教練模式，幫助經銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊，也包括下游客戶團隊，這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等，來給予經銷商全方位的支持。
最后，作為廠家，還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售，要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀，要能夠適時根據掌握的市場信息，研判未來產品、市場走勢，引導經銷商及時做出轉型或者調整，要對經銷商的管理、運作，提供策略性的指導及幫助，從而建立廠商一體化的發展新模式。
3. 成熟階段
這個階段，作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的，進行立體式幫扶。
首先，要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下，給其提供最大限度的市場增長空間，比如，新產品的區域或者跨區域獨家代理，給其更大的市場銷售范圍，通過給予其一定的“跑馬圈地”的權力，在充分地保證其利潤最大化的同時，還能夠將市場做的更強、更大，保持其在一定產品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性，通過相對壟斷，增強其盈利能力，以及對于廠家持久的忠誠度。當然，在可控范圍內，也可以實施OEM模式。
其次，作為廠家，還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷，幫助經銷商對市場進行通路精耕，對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透，比如，幫助經銷商開發新市場，消滅空白網點，減少或者消滅零發貨客戶，在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等，從而做精、做細市場，不斷擴大市場銷售份額，提高產品及品牌知名度、美譽度。
再次，成熟階段的經銷商，由于市場較為成熟，收益較為穩定，因此，這個時候的經銷商，更希望廠家去做一個好的裁判，好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕，由于廠家的管理不力，而出現市場秩序大亂的情況，而讓自己多年的心血毀于一旦，由于竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行，而讓自己該掙到的錢掙不到。因此，在這個階段，如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理，那么，作為經銷商是感恩戴德，而對廠家心服口服的。
最后，成熟期的經銷商，還希望廠家有一個穩定的政策，從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等，都有一個相對穩定的支持，而不是朝令夕改，讓經銷商摸不著北。
總之，廠家不論做什么，都一定要扎根于市場，契合于經銷商，而不是“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，作為廠家只有根據經銷商的發展階段，探尋其內在需求，合理搭配資源，才能真正地與經銷商一道，在與競爭對手的角逐中，讓自己立于不敗之地。
二、把廠家作為自己的“第一外腦”
廠家之所以是廠家，之所以能夠成長，之所以能夠把市場做大，肯定有其成功的地方。因此，對于經銷商來說，首要的就是要把廠家作為自己的第一外腦來用。如何來把廠家作為自己的“第一外腦”呢?
1. 把銷售人員當成自己的營銷顧問
很多廠家的銷售人員，都是非常優秀甚至出色的，特別是近年來，中國的職業營銷人隊伍快速崛起，他們既有先進的營銷思想，又有扎實的實戰功底，實在是經銷商不可多得外腦資源。因此，他們是應該第一個要廣泛利用的外腦對象。
2. 廠家的營銷高層
這些高層，不僅有理論、有實踐，而且，很多廠家的營銷高管，還都具有著較強的管理能力、領導能力。因此，作為經銷商，如果能夠與他們建立一種定期的高層互訪，或者主動到廠家“拜師學藝”，就可以學到很多自身不具備的管理技能、領導水準等。
3. 廠家的其他職能部門
如果經銷商善做客情關系，通過定期到廠家，與廠家物流、客服、庫管、財務等職能部門人員廣泛溝通與交流，也可以提升自己配送、服務、財務預算、決算、安全庫存等方面的管理技能，從而借助廠家的規范，來水漲船高地達到自己的規范。
三、把廠家的“外腦”當成自己的“外腦”
近年來，很多廠家在發展過程中，都會不斷地聘請一些外腦，即咨詢公司來為廠家做規劃與提升。這對于經銷商來說，確實是一個千載難逢的好機會。通過咨詢公司服務廠家、服務市場的間隙，經銷商就可以采取“拿來主義政策”，見縫插針地把咨詢顧問請到自己家中來，好煙好茶好酒招待，讓他們為自己的市場運作把脈和診斷，虛心傾聽他們的建議，更多地學到咨詢公司系統、規范而創新性的東西。
總之，在資源不足的情況下，經銷商利用外腦為自己的發展推波助瀾，確實是一門學問。通過把廠家當外腦，巧用廠家的外腦，以及將一些外腦專家請進來，自己主動走出去等等形式，經銷商都可以實現自己少花錢甚至不花錢而借用外腦的目的。其實，很多事情不是不可能，關鍵是你想不想，要不要，只要你想，你要，你就可以做得到。
崔自三：經銷商戰略發展研究專家;著名營銷實戰培訓專家;中國總裁培訓網金牌講師;《銷售與市場》聯合培訓中心專家講師;北京時代光華特約高級講師;“營銷OJT”現場實戰訓練模式創造者。
