現如今，一線名酒，省級名酒，區域強勢品牌之間的新一輪角逐已經全面展開，作為區域型酒企，較之國家級品牌名酒，省級名酒，區域強勢品牌，在市場競爭的資源對比上，“劣勢”是不可改變的事實，無論是品牌力還是品牌知名度，產品認知度還是產品的消費忠誠度，渠道面以及渠道推拉力度上，乃至團隊綜合實力和標準作業能力上，較之規模以上的企業，均有很大的差距和不足。

雖然說，沒有一個企業強大到不可被挑戰，沒有一個企業弱小到不可去競爭;但是，就現階段而言，諸多酒企發展仍然嚴重受阻，舉步維艱;區域型酒企面對“前有豺狼”“后有虎豹”的市場競爭環境現狀，又該何去何從?作為區域型白酒企業，又該如何應對和參與競爭?是知難而退，等待洗牌?還是避其鋒芒，迎難而上?

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01、新環境下競爭中，區域酒企的兩大不足

面對資源，有而不用

從自身來看，大多的區域型酒企其實并不缺資源，但是往往不知道怎么有效運用資源，久而久之，優勢不再，劣勢加劇，營銷不能“永動”，戰略方向頻繁變動;最終導致市場混亂，渠道力下降，銷量下滑縮水，組織渙散。

所以，在現階段的競爭環境下，筆者認為，區域型酒企尋求的破局和發展之路，是一條如何進行資源整合并有效運用，企業自身變革與創新的一條自我競爭之路;這才是區域型酒企需要研究的真正命題，那么，區域型酒企有哪些資源，又需要做哪些變革和創新呢?

推力缺失，拉力不足

區域型酒企的首要優勢是本土文化，情感，人脈圈，地方保護，政府政策支持以及地方企事業單位的支持，這是任何一個外來品牌所不具備和無法擁有的資源;白酒黃金十年期間，名酒企業的高檔酒價格可謂是一路高歌，區域酒企業借助行業環境和地方資源優勢，在高端酒品類上不斷研發，為企業創造了相對客觀的銷量和利潤。然而，以2012年為分水嶺，時至今日，這些對于一個區域型酒企來說，極具獨占性的資源在企業運營中的實效性并沒有得到很好的彰顯。

與此同時，企業的中檔乃至中低檔產品系在行業環境良好的情況下沒有系統的運作和推進，市場面沒有展開，渠道力沒有形成，最終導致，對內沒護土之本，對外沒有突圍之力;正因為企業對資源整合的不夠，導致了企業在發展過程造成了“推力缺失，拉力不足”。

02、三大戰略，避其鋒芒，迎難而上

現如今，國家一線名酒格局已定，無論是精細化還是渠道全面下沉，其意圖均十分明顯，而另一個不爭的事實，高端品牌的集中化認知已經植入消費者心智;如若正面與其展開競爭，無論是品牌還是企業整體資源，無疑是“以卵擊石”。所以，筆者建議，區域酒企在應對和參與新環境下的競爭時，可以采取三大戰略，從而避其鋒芒，彎道超車。

“退半步”策略培育高端產品

從企業自身資源入手，從產品價格上來恒定，打造企業高端產品，采用“退半步”的策略，也就是目前風靡整個行業的“次高端”產品，在次高端產品培育和運營上展開競爭，在解決區域型酒企產品價格突破的天花板同時，為企業未來的發展創造“永動機”效應。

“兩條腿走路”構筑企業生產和發展競爭之路

區域型酒企在市場中的表現大多分為兩類，一類是固守本土，另一類是全省乃至全國招商，全面撒網，重點捕魚;固守本土，在面對當前的競爭時，市場被逐漸擠壓和蠶食，導致其生存空間越來越小;大面積招商又面臨本土沒有形成壁壘，外埠銷量逐漸縮水;所以筆者建議;

面對目前的競爭環境，區域型酒企實施本土市場和外埠市場雙體系運營;本土市場集企業各類資源，精耕細作，實現產品的全品項覆蓋，不斷構建和加強渠道力和提升消費者的品牌忠誠度，實現品牌本土市場壁壘;外埠市場給予較之競品足夠的利潤空間和消費者的利益空間，充分調動經銷商的能動性，最大限度的發揮和利用經銷商的資源，使企業擁有穩定的資金流，并快速促進資金流的提升;形成“兩條腿走路”之勢。

針對部分區域酒企來說，首先要解決的還是企業生存問題，其次才是發展問題，擁有良好的現金流對于區域型酒企的生存和發展來說必不可少。

船小好調頭

區域型酒企較之規模以上的企業來說，一個明顯的優勢就是靈活度很高，程序及流程簡捷，更能適應市場的需求和快速發展;然而，正因如此，往往很多區域型白酒企業在運營過程中一旦遇到挫折，就會頻繁的改變方向，呈“本末倒置”之勢，從而導致市場銜接受阻，步調不一，消費者認知混亂，組織疲軟。例如：

1)品牌傳播問題：品牌傳播尤其是廣告類宣傳，傳播是企業對外統一告知的直接途徑，其調性并非一對一灌輸，而是一對多，同時是潛在的宣講;如若頻繁變更，消費者的認知必然混亂，久而久之，消費者便不再愿意去記憶，不再去關注;

2)策略執行問題：再良好的策略，沒有近半年左右的驗證周期，其實效性將無法體現，比如宴席策略過度變更，勢必會造成消費者甚至終端商還沒有清楚的認知，就已經調整，那么此策略夭折也就順理成章了;所以，對于區域型酒企來說，靈活性是一把雙刃劍，過度的追求進度和彰顯度，勢必造成堅持力不足，而造成企業發展受阻。

3)組織變更問題：良好團隊組織是一個企業的根本，也是一個企業耐以生存和發展的大計;然而由于企業的在運營過程中的支持力不高，必然會影響企業對組織團隊的價值觀，從而波及企業文化工作開展受阻，企業形象受損，組織能動性不足，市場遺留問題遞增，同時加劇企業內耗，比如：

一個年度3000萬銷量規模的企業，對于新入職的營銷總監，第一季度要求完成800萬業績，針對一個區域型酒企來說，其很難做到在三個月內完成企業的該預期績效;在這情況下，企業如若過于追求進度，將會直接導致高層不穩定，造成該營銷總監所制定的一系列戰略、策略、政策及營銷模式等將被徹底封存，成為歷史;另一種情況，即使完成目標，渠道庫存壓力也會陡增，渠道庫存壓力一旦過大，勢必造成渠道受阻，其結果是企業并未完成了產品的消費，只是做了移庫。

4)點狀創新問題：很多區域型酒企在陷入困境時總覺得的創新不夠，缺乏對企業發展而行之有效的可執行的策略，而往往在思考問題的時候，缺乏系統性，在執行中缺乏客觀的分析;例如：很多企業面對現有產品不能上量時，開發新品，內配“金條”“金葉”“金元寶”“冰箱”“彩電”等等，在做重磅消促時，往往忽略了售后服務機制;比如消費者中獎以后，是企業直接兌付?還是經銷商墊付?如若經銷商墊付，其費用該如何核銷?如若想讓經銷商墊付，又該如何促使其墊付欲望……?若沒有將這一些列的問題考慮清楚，再沒有合理劃分渠道利潤，貿然上市，只會加速新品的夭折;所以，企業在尋求發展之路時，系統性考慮問題就顯的至關重要;

5)自我認知問題：在系統性考慮問題的同時，企業還要重視自我認知問題，自我認知也就是企業對事物的客觀分析，舉例來說，一個企業本年度銷量是1600萬元，下一年度給團隊下的目標是必須完成5000萬元;理由是：

(1)“因為基數低，所以成倍增長不是問題”;

(2)“已經有5個100萬元的市場，再增加5個沒問題”;

從字面看，理由相對來說還是比較充分的;但仔細分析，對企業的客觀分析明顯缺乏;比如，

(1)這已經完成的1600萬元的產品結構是什么?

(2)是主力產品系還是多品匯量?

(3)再增加5個市場，品牌如何擴張?

(4)市場布局是什么?是打造重點市場還是和以前一樣，多區域匯量?

(5)做5000萬產品戰略是什么?

(6)主題消促該如何制定?

(7)渠道該如何促銷?

(8)組織績效該如何設置?

(9)后勤系統能否支撐?

(10)企業資金能否支撐?

(11)供應及生產系統能否匹配?……

如若沒有客觀分析和合理的規劃，在這5000萬的目標下，企業管理將會是一團亂麻，首先是銷售團隊對目標信心不足，很難信服，對口頭承諾的獎勵持懷疑態度;其次是整個后臺人員不知道如何開展工作;長此以往，導致人才流失，企業文化氛圍缺失，企業公信力下降，最終阻礙企業發展。

現如今的行業和環境，賦予區域型酒企的發展競爭之路，是一條立足根本，資源優勢重建，營銷模式創新和企業自身革新的自我救贖之路，在這條道路上，需要審時度勢，在戰略上方向明確，在策略上客觀推進執行，切勿采用“一招制敵”，腳踏實地，穩步前行，方能在當前的競爭格局中實現“彎道超車”，謀得一席之地。