“做超市是找死，不做是等死”。那么，面對商超高昂費用、風險巨增的現狀，葡萄酒商怎樣才能通過結構性調整，度過危機呢?

作為葡萄酒商，不要去幻想狼會去吃草，而要踏踏實實地做好本身內功的修煉，迅速完成結構性調整，以形成競爭優勢，度過這段漫長的黑夜。

為應對超市困局，葡萄酒商的結構性調整應主要集中在以下幾個方面：

一、別一味盯住大賣場

對于葡萄酒經銷商而言，除了跟進大賣場之外，還必須切入那些現金流量較快、有一定銷量的中小賣場，平衡資金壓力和減低經營風險。

比較理想的商超比例關系是60%銷量來自大賣場，40%的銷量來自現金流量快的中小型商超。(最合理的是你的商超壓貨<廠家鋪貨+單月回款)

二、終端類別重組，平衡風險壓力

除了超市系統以外，要拋棄過去只做一類終端，建立專業化的思路，豐富渠道類別�，F在最首要的任務是在環境惡劣，風險極高的情況下生存下去，而不是空洞地談做專家。一些煙酒店、夫妻店、專柜等與產品銷售通路相容的，都可以作為超市渠道的有益補充。

只要它沒有帳期，費用合理，就可以成為有效的風險平衡因素。以筆者服務的某經銷商為例，原來他的網絡100%是超市，且大賣場比例高達80%。至2015年初，其中小賣場的比例上升到40%，非超市類的終端上升為20%，有效地保證了資金的循環速度。

三、產品結構調整

一個好的葡萄酒經銷商進商超要具打組合拳，最好具備三種產品類型：

第一是走量產品，類似拉菲傳說、奔富洛神山莊以及張裕解百納等暢銷單品;

第二是廣告產品，這類產品不一定走量，卻能給經銷商自己提升形象和知名度;

第三是利潤產品，最好是價格比較穩定、一定程度能夠掌控利潤空間的產品。

四、不同類型產品采取不同推廣方式

要改變過去圍繞“銷量、特價、讓利、買贈”無所不用的舊有模式，應該把產品利潤、現金流量、經營風險作為考評的主要要素，把規模作為實現這些要素的輔助形式，而不是主要目的。在市場推廣過程中，還要注重如下幾個基本層面。

A.讓走量的知名產品自然銷售，在某些特定情況下，甚至要采取限量銷售的形式。原因很簡單，這類產品利潤不高，你的銷量越大，超市占用你的資金就越多，而你的資金壓力與經營風險就越大。

B.對于那些利潤中等，品質較好，能夠產生一定規模的產品，一定要集中主要資源推廣，保持合理利潤的情況下，謀求銷量，既要效益，又要規模。

C.而對于那些利潤率特別高的產品，則采取附帶銷售的形式，如換購或者買贈等，只要求利潤，不要過多地去追求規模。

也許有許多人不能贊同這些觀點——為什么利潤率高的產品不去主推?

筆者以為，一般利潤率高的產品具有兩大弊端，要么是與市場上的產品基本雷同，只是價格極低，而品質保證和廠家供貨能力值得懷疑，如果大批量推廣，很容易出現各種不利因素，嚴重影響經銷商作為供貨商的信譽;要么是差異化產品，剛剛入市，還處于一個市場培育期，除非是廠家大范圍的廣告支持(話又說回來，如果有大范圍的廣告支持，也不可能有很大利潤空間)，否則你還處于要投資的階段，綜合起來看，利潤率并不會特別理想，銷量短期內也不會有大的提高。