《2019年，大經銷商應該怎么活?》
本文所指的大經銷商，是指在縣級市場的銷售額也有幾千萬，在地級市場和省會市場的銷售在五千萬以上或者億元以上的經銷商。他們經過多年的發展，掌握著眾多品牌資源，車輛和銷售人員眾多，但隨著公司規模的擴大，銷售額越來越大，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，有的甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態。他們的現實狀況是：
一、大而不強。主要表現在隨著公司規模的放大，銷售額增長，但實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，幾乎賺的就是搬運工的錢，更有甚至隨著公司的銷售的增長到處于虧損狀態了。
二、多而不精。經營的產品線結構不清晰多而雜，主要指“有量無利、有利無量、有量有利”的產品線結構搭配和推廣模式不合理。
三、渠道結構不合理。終端客戶有很多種分類，并不是以終端整體的銷售額和規模大小為衡量的。如果按照盈利能力可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤。”對于很多大經銷商來說下線客戶眾多，但由于缺少精細化管理，導致“高銷量低利潤和低銷量低利潤”比重過大。
四、管理不善導致人員損耗費用巨大。由于管理不善導致價格體系混亂不堪，渠道管理乏力;市場雜亂無序，費用節節高升，業務執行參差不齊;新產品推廣不利，老產品利潤透明，公司利潤銳減;業務員跑大不跑小、拜訪時漏訪、漏單;業務員不關注售后服務(產品陳列、客情等)......
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【案例】
安徽某縣級市場的王老板原來主營農夫山泉，每年的銷售在千萬以上。由于員工比較少，加上王老板經常下市場管理工作比較到位，所以利潤也比較可觀。為了把公司做大，后來王老板又陸續代理了脈動、可口可樂系列產品和其它4個二三線品牌。到目前王老板的公司有庫房2000多平米，員工近40多人，大小送貨車輛18輛，公司的銷售額也達五千萬以上。
隨著公司的銷售額增長，同時各項經營費用都在同步上升，可是公司的利潤卻沒有隨著銷售額的增加而增加，出現成本增加速度嚴重超過業績增加速度的情況，導致生意看起來是越來越大，實際凈利潤反而越來越少。
【案例】
河南某縣級經銷商劉老板主營六個核桃、知名方便面和飲品系列產品，另外公司還代理其它幾個二三線品牌。劉經過多年的發展，也是產品、車輛和銷售人員眾多，但隨著公司規模的擴大，銷售額越來越大，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態。
結合以上王老板和劉老板的案例，我們來分析以下他們在發展過程中存在的問題。
一、經營的產品結構不合理
食品經銷商都深刻地知道“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷，既賺錢有暢銷的產品少之又少”。目前市場上能做到幾千萬的經銷商大都是以經銷全國一二線的某些品牌和品類為主。但是這些品牌給經銷商的利潤大都是按照經銷商精細化運作核算的，如果經銷商能做到精細化營銷那么就有微薄的利潤(相當于賺的搬運工和配送工的費用)。
如王老板主銷的幾個品牌雖然渠道匹配，但是都屬于低毛利產品，每到旺季來臨前壓倉的時候這幾個廠家的經理們都逼著王老板打款，這樣就造成王老板的資金欠缺不得不采取各種辦法融資，最后從他微薄的利潤中剝奪去一部分。
另外每到旺季的時候一輛車上司機加業務一天最少需要配送兩車產品，可想而知一天裝卸兩車貨得需要很好的體力(有的終端店庫房卸貨很不方便)，從而導致到旺季的時候不額外給員工增加工資和補助根本留不住人，如果留不住人，完不成廠家的銷售任務還要被克扣費用.......
二、渠道管理不善，導致結構不合理
銷售網絡不夠堅實，對銷售網絡的管理只停留在簡單賣貨，跑大不跑小，拜訪時漏放漏單，整天忙于常規配送，無法落實對渠道的科學管理導致渠道叛反或篡權的事情屢禁不止。
實際上，終端客戶可以分為：高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤等。所謂的客戶，并不是以終端整體的銷售額和規模大小為衡量的，同時小客戶也很有開發的必要性。
如：劉老板所在的市場有大小4000多家商超終端店，但是和劉老板公司合作的終端才1100多家。為了完成廠家的銷售任務和緩解自己的資金壓力，劉老板每年都要開兩次訂貨會。每次都需要拿出非常大的力度，導致這些終端店主平時不怎么訂貨，到了訂貨會時訂一次賣半年。由于訂貨多少不同給的力度也不同，從而導致很多大戶終端零售價不統一，使得價格體系混亂從而缺乏渠道推力。
還有的終端店掛羊頭賣狗肉，通過低價銷售劉老板公司的產品來吸引消費者。另外有的客戶去年春節訂的貨到現在還沒有提完。
由于價格體系混亂，很多小客戶要是平時少量進貨的進價都要比那些大客戶的終端零售價要高，導致其他的2000多家小客戶不銷售劉老板公司的產品，使得劉老板下線客戶“高銷量低利潤、低銷量低利潤”比較多，而“高銷量高利潤、低銷量低利潤”比較少，從而影響公司的盈利能力。
三、新產品推廣不利，老產品利潤透明，公司利潤銳減
很多大的經銷商每年也在不斷的代理高附加值的新產品，但是由于缺乏新產品成功推廣的策略和對新產品推廣的專項激勵，從而導致代理的新產品半路夭折。
四、缺乏過程管理，損耗費用巨大
重視結果，忽視過程，以銷量論英雄。缺乏過程管理，沒有監督和檢核機制導致無法即時發現營銷過程中存在的缺陷問題。從而使得營銷隊伍執行能力弱;銷售中的短期行為增加;價格維護困難;網絡掌控能力弱;大量臨期品和過期品產生，營銷成本增加;營銷效率。
2019年，大經銷商應該怎么應對?
“結構決定功能，功能反映結構的狀態”。從技術角度來講，結構是指事物的各個組成部分之間的有序搭配。任何事物的功能都是由結構來決定的，有什么樣的結構，就有什么樣的功能。產品、渠道和人員結構是指一家公司各個產品和渠道以及人員之間的搭配，產品、渠道和人員結構的組合效應決定公司發展的好壞。
一、優化產品結構
對于大經銷商來說，在減少產品數量的同時還要注重產品質量，優化公司的產品結構，加大績優產品的銷售比例，加強最佳產品的組合效應，才能做到產品組合消化營銷費用成本，最終給自己爭取更大的地盤和生存空間，架構起適合自己的生存發展的產品結構。
如：對公司經營的產品做利潤分析，根據銷量大小、利潤高低、品牌影響力的大小，在經營過程中要區分對待，合理搭配，確定哪些產品是“有量無利”用來搭建銷售網絡穩定客戶;哪些產品是“有利無量”的朝陽產品;哪些是“有量有利”的黃金產品。對那些銷量大、利潤較低、資金占有量大的產品，要適當地控制銷量;對那些“有利無量”的朝陽產品，作為重點推廣對象;對那些“有量有利”的黃金產品，要嚴格控制渠道價格;對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品，堅決予以淘汰。
另外每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化，實現利益的最大化。
二、優化渠道結構
優化渠道結構是經銷商提高盈利水平的重要方法，所謂優化渠道結構就是對渠道進行精細化運作、分類管理，然后依據銷售數額和盈利能力的不同，分配相關支持資源，進一步釋放渠道潛能和力量，也就是把合適產品鋪到合適的終端，把合適的促銷政策給到合適的終端。對于很多大經銷商來說，他們代理大多數是的一二線品牌。
這些品牌在區域市場運作過程中就是“抓大店要銷量;抓形象店重宣傳;抓特色店構筑忠誠”，抓住了這三類終端店就相當于抓住了終端的意見領袖，其它終端店就會隨著市場的風向而動，在他們眼里，市場的風向就是終端領袖。
按照終端的盈利能力分類，終端客戶可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤”。往往這三類意見領袖終端大多屬于“高銷量低利潤”終端，抓住這三類終端在保障終端價盤穩定的情況下是為了托起整個市場的大盤，靠其它終端店來獲取利潤。
如：一個業務員今天跑25家終端店，在這25家終端店中有6家意見領袖終端。由于他們的訂貨量比較大公司支付的各項費用也比較多，所以公司和他們合作利潤率就比較低。如果他們的價格體系不亂，其它終端店也就能和公司合作，由于其它終端店每個周期要貨量比較小，但公司的支付的各項費用也比較低，相比和他們合作公司的利潤率就比較高。但是現實中很多大經銷商在市場運作中“跑大不跑小”和終端價盤混亂導致他們只抓住了意見領袖終端，使得大量的終端店沒有和公司合作從而大大降低了公司的盈利能力。
三、加強庫存管理
大經銷商經營品類往往較多，一旦庫存管理跟不上，就會產生大量臨期品甚至過期品，而很多廠家合同里都有規定，非質量問題不予退貨。另外還有的公司管理不善導致員工從庫房偷貨或者員工和庫管聯合起來偷貨的現象。因此經銷商要做好進銷存庫存管理，及時掌握進銷存相關數據，嚴格遵守先進先出原則，防止即期品，杜絕過期品，杜絕內盜現象發生。這樣就會避免不必要的損失，為公司增加利潤。
四、狠抓過程管理工作，提升盈利水平
隨著市場競爭越激烈，對經銷商要求就越高。這就要求經銷必須在組織建設和管理上狠下工夫，苦練內功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各種管理制度和考核制度、獎罰制度，明確崗位要求，工作內容和工作流程，加強“計劃、執行、檢查、反饋”四個環節的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統，實時、實地的跟蹤執行情況，確保執行的到位，也就是做到事前建標準、事中掌控、事后總結，實現“以制度束人”的規范管理。
因為業務員一天要跑幾十家終端店，假如他們在拜訪終端店時都嚴格按照終端拜訪八步驟執行，進店前準備、進門前檢查店外廣宣、進店和客戶打招呼填寫終端客服卡、檢查店內產品生動化陳列、檢查庫存等，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花、蜻蜓點水拜訪是差別非常大的，認真拜幾十家家終端店，可能成交量就大，走馬觀花的拜訪，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的關鍵。
五、強化銷售人員的素質和能力，提高服務品質
“人的因素是第一位”，人的素質和水平高低決定做事的結果。
服務大部分是靠人來提供的，這一特性給了公司比較復雜的問題，服務的提供者和接受者都是以具體的人為對象的，提高服務的品質，就是提高服務者綜合素質的一個過程。在考慮和分析如何提高服務質量的時候，上至經營管理者，下至每一個普通員工，都應該從自身提高綜合素質。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，公司首先必須深入了解什么才是客戶想要的，也就是客戶的“事前期待”，能清楚這些需求之后，公司應該有針對性地制定出具體的服務標準和規范，公司應該把這些標準和規范制作成員工手冊，讓每一個員工學習，努力提高每一位員工的專業技能，在實踐中讓員工逐步樹立“以客戶為本”的理念。
《2019年，中小經銷商應該怎么活?》
大經銷商是由小經銷商成長起來的，只要廣大中小經銷商不斷努力，制定正確的經營策略、提高自己的經營能力、管理能力、執行能力，并把各種營銷技能和技巧同自己市場的實際情況結合起來，就一定能實現快速成長。
廣大中小經銷商的現狀
本文所指的中小經銷商是指公司已經經營了幾年甚至十幾年了，但是銷售額還沒有超過1000甚至還在500萬以下，并且還處于虧損狀態或者在生死線邊緣掙扎的經銷商，他們的現實狀況是：
經營理念落后，盈利模式單一。經營定位差異化不夠，同質化惡性競爭，沒有核心競爭力和盈利模式，部分缺乏行業操守和自律，存在信譽危機;面臨行業微利時代，難以應對。例如：很多經銷商為了賣貨而賣貨，產品的銷售和掙錢成了自己唯一的目標;忘記了市場的開發、維護，體系和網絡的建設; 忘記了幫助客戶做大做強、共同發展�？匆娛袌錾鲜裁雌奉愘u的好就去代理一個同品類的小產品。六個核桃賣得好他們就去經銷“七個核桃、八個核桃甚至全是核桃”;山楂樹下賣得好他們就去經銷“山楂樹上、山棗樹下”.....;老村長賣的好他們就去經銷“老隊長、老支書、老縣長”....
市場推廣能力差，沒有服務意識。對本區域市場研究不足，導致策略盲目;單純的為了賣貨而賣貨，導致跟進服務差，缺乏客戶服務和維護能力;軟硬件都缺，導致服務難以貼近客戶實際需求，市場推廣基礎工作少，手段單一，多以價格戰、詆毀對手為主，“等、靠、要”思想嚴重。不愿積極配合廠家進行各種推廣活動，挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求。
管理粗放，運營不力。自身難以超越，難以管理提升和轉型，缺少基本的組織管理，職責不明確，效率低下，門店、陳列、客情、信息和庫存等管理不力，執行意愿和能力有限，難以發揮廠商協同威力。
相關專業人才匱乏。缺乏招聘、培訓和考核等管理手段，難以吸引人、培養人、用好人和留住人，多以家庭成員或歲數比較大的員工為主，專業化程度低，難以應對客戶和市場進一步發展的要求。
【案例】
河北某縣級市場經銷商張老板，自己主外、老婆抓財務、小姨子管庫房，員工12名，6名司機、6名業務員、其中有1名司機和2名業務員是老板的親戚，送貨車輛6輛，庫房面積1000多平米的庫房里既有白酒、方便面、植物蛋白、純凈水、果汁飲料等等十幾個中小企業的產品。張老板自稱是該縣代理產品最多的經銷商，但是創業六年來幾乎年年增加產品，這幾年每年的銷售額一直在1000萬左右徘徊，不僅銷量上不去而且去年還虧損了十幾萬。面對未來張老板一臉茫然......
張老板公司存在的問題比較具有代表性(很多年銷售額五百萬以下，代理著好幾個中下企業的產品，情況和張老板差不多)，我們以張老板為例，分析一下中小經銷商在成長過程中容易遇到的問題。
1、產品的選擇上犯了“貪大求全”的毛病
張老板擔心代理的產品少銷量有限，難以承受各種費用。由于沒有對專一和少數品牌忠誠經營，造成對于企業要求的鋪市率、生動化、價格體系、品牌推廣等等指標根本不積極配合執行。于是得不到企業的認可和支持，沒有一個品牌把李老板作為長期戰略合作伙伴。
另外只要員工反映市場上那個品類賣的比較好，張老板就去尋找一個同品類的中小企業的產品來賣，導致終端懼怕李老板經常更換產品，造成營銷服務的斷層，所以終端也不愿意和李老板深度合作。
2、管理粗放，運營不力
銷售人員按照行政區在粗放的做銷售(這幾個鄉鎮是A業務負責，那幾個鄉鎮B業務員負責......)。雖然他們有一定的銷售網絡，但核心終端網點數量非常少客單值也非常低。銷售人員每天就是在走馬燈的跑市場而不是做市場，到每家終端去了就是簡單的問要不要貨。
3、沒有管理制度，缺乏招聘
培訓和考核等管理手段，難以吸引人、培養人、用好人和留住人，導致專業人才匱乏。
張老板、老板娘、張老板的親戚各發各的號令，政出多門，員工左右為難，不知道該聽誰的。崗位職責不明確，有活大家干，當李老板的親戚不干時，其他員工怨聲載道。
缺乏相應的培訓導致銷售人員對于營銷基礎知識幾乎為零，不知道終端拜訪步驟、生動化、1.5倍安全庫存等對于怎么做業務的過程一無所知，市場信息、競品動態等業務員從不放在心上，每天只是為了賣貨而賣貨。
缺乏相應的考核機制，員工的工資是基本工資+提成，不管黑貓白貓只要賣貨多就能多拿提成。由于缺乏過程管理和考核加上員工銷售知識欠缺所以不做市場維護，員工每天下市場腦子里先算計今天去哪家店能壓點貨，動銷慢的終端店員工就很少去，至于那些要就退換貨的終端店，如果能進點貨就把即期品和臨期品調換回來，如果不能進貨的終端店下次就繞著走。
如果讓員工承擔臨期品和過期品的責任員工辭職不干了，如果不讓員工承擔他們還是這樣一復一日的跑市場，結果導致公司因大量的臨期品和過期產品損失慘重。
2019年，中小經銷商該怎么應對?
“要出事，先出軌”，任何行業都有其發展的規律。如果違背了行業發展規律，距離出事就不遠了。大公司是有小公司成長起來的，希望廣大中小經銷商結合以下商貿公司的成長路徑進行對照。如果自己的公司發展的不好，請你對照一下是不是違背了以下的路徑。
第一階段產品選擇增長階段：產品選擇 ;產品生命周期管理
第二階段渠道驅動增長階段：快消品方法;運作模式 ;運作系統
第三階段產品的組合增長階段：產品的組合;產品生命周期的管理
......
目前市場上做的比較好的、大的經銷商發展到現在，都是靠第一、二、三階段驅動增長。但是由于很多經銷商對于第一、二、三階段的知識非常欠缺，從而導致他們經營了十幾年銷售額都突破不了千萬，即使千萬以上的經銷商目前的盈利能力也非常低下。
目前盈利能力比較好的商貿公司在新進入階段都是按照以下路徑進行產品組合。少產品，少區域;少產品，多區域;多產品，少區域;多產品，多區域。
也就是經銷商在進入這個行業的初級階段通過選擇一個廠家的產品，在當地運作某一個區域或渠道建立起自己的根據地市場，在建立根據地市場的過程中提煉一套適合當地市場的模式、鍛煉一只隊伍，然后再按照這套模式倍增復制運作整個區域市場。
在縣級市場把一個廠家的產品運作到幾百萬或者把某一個地級市和省會城市運作到上千萬后，再增加品牌。增加品牌后還按照在某一區域和渠道建立根據地市場來提煉模式倍增復制。
對于很多中小經銷商來說，2019年應該結合以上經銷商的成長路徑作出以下調整：
1、改變自己的經營觀念和經營策略
通過詳細的市場調查后，對目前公司代理的產品進行調整、人員結構和渠道結構進行調整，也就是砍掉雞肋產品、人員和終端網點。然后由運動戰變成陣地戰;由跑市場變成做市場;由賣貨變成給終端提供服務。在當地運作某一個區域或渠道建立起自己的根據地市場，在建立根據地市場的過程中提煉一套適合當地市場的模式、鍛煉一只隊伍，然后再按照這套模式倍增復制運作整個區域市場。
2、培訓好業務員，組建一支能吃苦、有干勁的銷售隊伍
員工不一定多，但一定要精。經營的最大的成本不是費用，而是將沒有經過培訓的員工放到市場上。因為，沒有經過培訓的員工出去跑業務不僅出不了成績，而且還會跑亂市場。對員工你要認真安排一個業務培訓計劃，包括產品知識、業務技巧、業務流程、銷售政策、注意要點5個方面的內容。如果在這方面沒有經驗，可以要求企業的銷售經理給自己做培訓或者參加相應的培訓課程。
3、制定一個穩定的銷售政策，讓員工感覺做起來有奔頭
銷售政策的制定非常重要，一定要以書面的形式告訴業務員，如果業績達到多少，他就能獲得多少。因為業務員經常給自己算賬，會算自己一個月的努力到底會得到多少回報。因此一個好的銷售政策，對業務很重要。在這方面要做兩件事情：一是制定業務員的銷售與獎勵提成政策;二是制定業務員的提成政策及落實檢核制度。
4、根據廠家要求，做好終端管理、品牌推廣和促銷工作的執行
廠家要求的終端鋪市率、廣宣生動化，進銷存管理、穩定價格、品牌推廣和促銷方案的執行等目的是幫助經銷商賺取穩定的利潤和長久的利潤，經銷商在這些事情不要有任何討價還價的想法。只要經銷商按照積極配合廠家做好工作，建立精細化的終端網絡，廠家一定會鼎力相助。
5、給終端網點提供良好的服務
強化終端生動化、強化終端客情、鞏固穩定價盤等也就是經銷商要加強深度維護，和終端一起研究怎么快速把產品賣出去，想方設法幫終端把產品賣給消費者，終端沒有貨自然就會進貨，這樣才正真給終端店創造價值。
《2019年，新入行的經銷商要怎么活?》
新晉經銷商是指以前沒有從事過食品行業或以前是食品企業或經銷商的銷售人員經過一段時間鍛煉和積累轉型做老板的的創業型經銷商，他們的誕生是食品行業發展進步的產物。他們的現實狀況是：
一、具有潛力，頗有些后來者居上的豪情壯志。但由于“涉水不深”，在產品選擇、市場運作、團隊管理等方面缺乏經驗，在公司發展過程中沒有結合自己的實際，冒進、浮躁、妄想一口吃個胖子。
二、生意剛起步，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來。知名度小、影響力小、客戶少、產品少等等，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關系。
三、“等”、“靠”、“要”思想嚴重。由于公司剛起步自身實力有限，在市場運作過程中感覺力不從心，希望廠家多給支持幫助自己度過難關，于是動不動就給廠家要政策、要費用、要支持從而導致企業對該經銷商有看法。
四、人員匱乏。公司在創業階段，實力還比較小，發展前景還不明了，難以吸引有經驗的員工。
【案例1】
某地級市場李老板原來在當地的一家大型商貿公司做業務員，經過3年努力從一個普通的業務員做到了部門經理。專門負責公司的一個全國一線礦泉水品牌和一個省內著名飲料品牌的銷售工作，他和本市上千家終端店老板都很熟悉，客情關系也比較好。于是李老板就躊躇滿志，覺得自己擁有這么好的網絡資源，應該自己做點事情。李老板很快在一次省內的糖煙酒會上找到一家飲料企業做了該市的代理商，經過一番思想斗爭，李老板挖走了自己的2名下屬自己組建了新公司，他自信認為憑著自己以前和終端的關系，自己的代理的飲料品牌一定能做起來掙到錢。然而經過幾個月的市場運作，結果卻令李老板十分意外，原來想借用的終端網絡和員工不但沒有給李老板帶來效益，反而集體背叛了他，使得李老板陷入了深深的反思中……
【案例2】
王老板以前在外從事建材生意，在外奔波多年手里有了一定的積蓄。隨著這幾年建材生意競爭加劇，感覺建材行業越來越難干了，于是就轉行從事了食品經銷商。王老板第一年從事食品行業就租了一個500平米的庫房，招聘了十幾名員工(公司在創業階段，發展前景還不明了，難以吸引有經驗的員工。招聘的都是在其它公司干不下的垃圾銷售人員和新人)，買了大小六輛車送貨車，代理了五個中小企業的產品。但是經過一年的市場運作，公司的銷售額才300多萬，使得當年公司處于嚴重虧損狀態。回望過去一年，讓很多經銷商唏噓不已。
李老板和王老板進入食品行業的創業經歷具有較強代表性，我們以李老板和王老板為例，分析一下新晉經銷商在創業過程中遇到的主要問題：
一、 盲目選擇產品
每年都有很多中小企業“走馬觀花看看市場，一排腦袋做個產品，湊湊合合做套包裝，糊里糊涂定個政策，忙忙碌碌開始招商，辛辛苦苦開始鋪貨，然后市場就沒動靜了”。在食品行業高速增長期時，這些套路讓很多中小食品企業嘗到了一些甜頭。然而隨著食品行業供需關系的變化和消費者消費觀念的變化這些中小企業自己的生存狀況都很困難了。他們為了活著也只能繼續采取這樣的套路變著花樣忽悠“新晉經銷商”了。因為以往的經銷商已經經歷過“賣拐、賣車、賣擔架”好像趙本山忽悠范偉一樣，被這樣的中小企業忽悠怕了。也只有“涉水不深”的新晉經銷商才是他們要忽悠的對象。
如：李老板選擇的那家飲料企業在招商階段開出的優惠條件很大，讓李老板看了后信心倍增�？傻壤罾习宕蚩畎l貨后發現，產品的質量不穩定、沒有品牌影響力、沒有廣宣物料、營銷手段陳舊等使得鋪市工作很難進行。另外打款發貨以后企業答應的各種支持卻遲遲不能到位......。
二、 過分相信自己原來積累的網絡
追求利益永遠是渠道的天性，李老板在原公司做銷售經理的時候和終端店具有良好的客情，主要是原來的公司經過多年的運作建立起了良好的商業口碑，另外公司銷售的產品是全國和省內知名品牌，在當地是流行品牌能給終端帶來豐厚的利潤。李老板和終端店的客情關系是建立在原公司的良好的發展平臺基礎上的。正所謂人走茶涼，現在李老板自己成立了公司，終端店認為現在的產品知名度低、影響力小、消費者不接受、不能給自己帶來利潤以及現在公司的經濟實力和商業信譽的都還不太了解，所以說原來積累的終端網絡背叛了他。
三、 “等”、“靠”、“要”思想嚴重
由于王老板生意剛起步，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來。公司的知名度小、影響力小、客戶少等等，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關系。在產品鋪市階段就遇到了網絡的拒絕。所以便寄托企業能支持一下，動不動就向企業要費用、要政策、要支持，但企業認為王老板原來的答應企業的鋪市目標和銷量目標都沒有完成，廠家不但沒有給支持，還對王老板產生了看法，認為王老板目前的市場運作前途還不明朗，害怕投入會變成肉包子打狗一去不回，于是市場運作處在僵持階段。
四、 位置變了，思想沒變
原來李老板是一個打工者。只要按照公司的規定，把相應的工作做好就可以了，至于公司的經營狀況、財務狀況、社會關系等等都不用考慮。而現在自己做老板了，整個公司的發展方向和日常工作都要考慮。李老板原來就相當于車上的乘客，可以左顧右盼，可以睡覺。而現在李老板變成司機了，要為全車人負責。位置變了思想卻沒有變。如：公司的效益不好答應員工待遇的遲遲不能兌現，于是員工背叛了他。另外很多像王老板這樣有其它行業轉型過來從事食品經銷商的，從事的行業變了但思想也沒變。
2019年，新晉經銷商應該怎么應對呢?
一、 選擇適合自己的企業和產品
產品是關鍵，是第一，對于新晉經銷商來說如果手里抓不住好的產品，就不可能抓住終端網點，也就不可能盈利。
大品牌對經銷商的資金、車輛、人員，網絡、公關能力等要求都比較高，作為新晉經銷商沒有必要貪大品牌，即使千方百計盤上大品牌也會因為缺乏健全的網絡、充足的資金、規范化的管理等等，而被大品牌所“拋棄”。
大品牌在一定時期會推出一定數量的單品完善市場空缺，雖說這些新品銷量不大，但是市場有需求，在創業初期選擇這些新品會提高自身在行業中的地位和身份，在市場運作過程中慢慢學習經驗與技巧，運作好市場后會對公司的發展奠定良好的基礎。
另外，食品行業除了成熟大品牌外，還有很多奔跑中的中小品牌，他們也有構建網絡的需求，只要經過認真調查和分析，選擇產品質量過硬誠信度高，有長遠的規劃和推進計劃，在市場運作過程中有良好細致的規劃，同時有完善的廣促物品跟進，有合理正規的銷售合同，有一定的人員支持和市場銷售思路，愿意和經銷商彼此攜手，相互借力滾動發展，不斷做強做大也能讓自己踏上成功的快車。
二、資源集中，精耕細作，倍增復制
大部分新晉經銷商在起步階段，資金實力小、公司知名度和影響力小、人員匱乏、經營能力差，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關系。使得網點建設、鋪貨進度和銷售上量緩慢。要想在快速、復雜、多變的市場競爭中生存、立足、做強做大，必須聚焦自己的人財物等資源集中起來，重點轟炸，先把一個小的市場做好，然后再倍增復制，到達“星星之火，可以燎原”的效果。
選擇某一小區域集中人財物等資源，重點轟炸能快速占領終端店主和消費者的心智，制造出區域市場的旺銷氛圍，從而降低公司的投入產出比。另外某一區域市場運作好以后不但能提煉出一套適合自己公司的運作模式，還能為接下來倍增復制樹立起來強大的信心從而加快倍增復制的速度。
三、不斷發展和進步，爭取廠家支持
積極開拓市場，使產品在自己市場上銷售保持不斷提升和增長的態勢。讓企業感覺省心、安心、舒心，提升自己的價值，提高和企業談判的砝碼(談判中永遠沒有雙贏，掌控信息多的一方往往在談判中能獲得相對較多的利益)，爭取廠家的支持。如： 積極配合廠家的各種產品推廣和促銷活動，不隨意的跨區域銷售、不低價傾銷等等，讓廠家時刻感到你值得依賴。 不隨意的更換品牌，不要隨便向廠家抱怨或者發牢騷甚至抑制廠家產品銷售。
四、加強學習，提升自己的營銷和管理水平
隨著食品行業的高速發展，對于新晉經銷商既有創業的機遇，但也充滿創業的風險，所以要發現自己的不足，尋找學習的動力，如：向比自己更優秀的經銷商學習，經常與廠家的銷售主管和銷售代表探討營銷、管理、產品等方面問題，多參加企業組織的營銷、管理方面的培訓，積極主動邀請企業給自己的銷售隊伍進行培訓和指導等等。
