提價意味著對消費者的重新搶占和瓜分

價格升級只是光瓶酒打破困局的第一步。然而，光瓶酒所處的市場是白酒價格最為最為敏感的市場，提價后的光瓶酒想要消費者一如既往地“買賬”卻并非易事。種種跡象顯示，如今光瓶酒的消費者對產品的要求越來越多，對產品的包裝、品牌內涵，甚至是廠家的服務能力、配送能力都有了越來越清晰的要求。

田卓鵬對酒業家記者表示，“原來光瓶酒廠家但凡推出一個包裝差不多的產品，促銷到位就能動銷;現在對品牌、品質的要求和依賴性明顯要大于以前，而對促銷的依賴性在減弱;市場上對價格的設置體系和利潤結構的認知更加清晰，所以促銷的作用不如之前，一些常規性的促銷產品失去效果。”

在這一大背景下，光瓶酒企業不得不開始為提價“買單”，圍繞消費者認知和需求度的滿足上，做出一系列改變。酒業家記者在這次調研中了解到幾個代表性案例：

 

小村外：掀起東北白酒的品牌化革命

作為東北光瓶酒代表之一的小村外，現已覆蓋了全國近20個省，400余個縣級以上市場。據孫旭向酒業家透露，2014年小村外的銷售額是1個多億，2015年是2個多億，今年的銷售目標將突破4億元。

“小村外正在走向品牌革命化之路，不再單純依靠過去渠道促銷，大力度釋放資源;更多的是品牌+渠道雙向驅動。”孫旭介紹說。除品牌包裝升級上以外，小村外將在現有10—25元價格帶產品陣營基礎上，保證價格帶下限不變將上線上探到50元。

在孫旭看來，東北光瓶酒前期的渠道促銷方式仍然有其價值。光瓶酒在上升初期的時候，注重渠道利益釋放，培育速度比較快;后期如何從渠道利益釋放轉到品牌化的路線，這才是臨界點。

面對光瓶酒產品升級整體趨勢，孫旭建議：第一，各大廠家在品牌上要做轉型，過去傳統的渠道模式可能還管用，但產品的生命周期可能沒有保證，所以要在品牌上升級。據酒業家記者了解，2016年，小村外對原有品牌形象進行了全新包裝，以“拼”為主線，結合時下遷徙人群的社會現象，提出拼出大夢想的品牌定位。”

第二，現在廠家在做市場的時候更像快消品的操作模式，所以終端系統化、操作的系統化、然后服務能力、配送能力都要進行全面升級。

第三，渠道方面可能需要各大廠家包括經銷商對渠道的掌控力，其中掌控餐飲終端最為重要，餐飲終端渠道的消費環境封閉，消費者比較穩定，相對而言對價格不明感，所以高端光瓶酒搶占精準的餐飲渠道至關重要。

汾陽王：巧用定價策略，找準市場空隙

提到高價光瓶酒，就不能不提山西光瓶酒之王——汾陽王酒。汾陽王在當初就是依靠零售價格比競品主流價格帶高3元，逐漸取得江湖地位，最后成就光瓶酒王者地位。

汾陽王光瓶酒最擅長的打法就是：巧用定價策略。據汾陽王銷售部副經理趙生介紹，相對于山西汾酒廠現在最暢銷的光瓶酒價格在35—38元，汾陽王的光瓶酒在價格上已經超越了汾酒廠，其產品價格帶在35—45之間，并且還推出了一款50塊錢的新產品，且市場反饋不錯。

酒業家記者了解到，此前在進軍太原市場直面老大哥汾酒廠的壓力時，汾陽王就選擇了當時汾酒廠的價格空擋——50元以下的光瓶酒。2008年，水晶汾陽王上市，價格在35—38元之間，3年時間在銷量上就做成了太原市場第一品牌，成功從眾多的競爭對手中殺出一條血路來。

據趙生透露，在50塊錢以內，汾陽王和汾酒兩家的銷量，汾酒廠要稍微大一些;但品牌策略上，汾陽王正在突破50元價格帶。

朱志明分析指出，采取高于對手價格的競爭策略，企業無論成本優勢、營銷空間優勢都會彰顯出來，給市場創造了更多的政策，給了新產品更大的推力，而且占領了新的價格帶。所以，只有更高的價格，才有更好的政策。

事實上，高定價的競爭法則也代表了現在名酒廠普遍的打法。老名酒、大廠家做的光瓶酒價格帶進入市場定價都會相對比較高。名酒廠不會把價格帶做的很低，這樣會影響他們的品牌價值，他們相當于也在為其它光瓶酒廠家培育更高端的光瓶酒消費人群。

“實際上大廠家給未來光瓶酒行業有很明顯的作用，比如說洋河藍優賣38元，38元的價格不是一般光瓶酒廠家能做的;但現在來看，藍優在市場上表現還不錯，光瓶酒價格帶不斷上移，為高端光瓶酒開辟了新的市場。”一位業內人士分析認為。

田卓鵬分析認為，光瓶酒進入品牌化引領和系統化操作的時代，光瓶酒的營銷模式會趨向快消化，需要品牌+促銷+深度分銷+組織下沉來推動運作。

獻王：“1573”致力于渠道精準投放

相對于小村外側重品牌升級，獻王光瓶酒渠道轉換已經打造出一套新的體系。據獻王銷售總監袁小力透露，獻王光瓶酒在滄州市場于2014年6月開始上市，到2014年12月25日，銷售規模做到1015萬;而2015年一個單品做到8700萬;今年獻王光瓶酒業務銷售目標是1.5億。

袁小力告訴酒業家記者，“原來在河北、山東市場操作龍江家園和現在做獻王光瓶酒，打法已經完全不一樣了”。據袁小力介紹說，原先操作光瓶酒，只要渠道壓力夠了就能動銷，但現在必須在點上做事，將服務放到第一位;原來先做橫向到邊(地毯式鋪貨)，后做縱向到底(核心店、核心市場、街道、鄉鎮三位一體的模式)，現在(獻王)先做縱向到底，后做橫向到邊，先摸清市場，針對當地消費人群，確定主流價位，定完價位定產品，再依次確定團隊、方法、策略，非常精準的去做市場，把路徑定好。

“以獻王在山東市場為例，50多萬人口的市區總共300家店，300家店要拿下多少家，餐飲店競標打——只要有老村長的店就必須有我們的產品，市區最好的餐飲店要拿下50家，50家核心店，總共是100家店，這100家店必須每年動銷200件以上，這就是縱向到底。

鎮級市場按照“1573的模式”，原來是有多少家店全部拿下，現在是一個村就找一家，把最好的店拿下，這是“1”，“5”指的是鄉鎮，每個鄉鎮市場有一家最大的餐飲，有一家專門辦婚慶的，再有兩家路邊店，在鎮上有三家好的餐飲店，兩家大超市，必須陳列、廣宣、品相、客情做到位，這就是說的“1”“5”。

“7”就是縣城的70家店，其實說是70家，但是你得做到100家，另外“3”要做地市，地市打造出三條亮眼街道：餐飲一條街、流通一條街、小區一條街，必須要有100家終端，鋪貨率在70%以上。在縣里面，每個月定期和經銷商一起把市區縣里面70多家核心終端店叫過來吃頓飯，究竟有什么問題，服務是否到位，產品利潤空間如何，漲價、串貨問題等，在核心終端群里選出一位盟主，監督圈子里面是否有違規行為，根據文件合同有相應措施，這樣能保護終端利潤，每年相應的季返、年返，年底有額度分紅。”