中國的酒企和酒商，從來沒有像今天這樣，有如此高漲的學習熱情。人們越來越愿意讀案例，愿意看看別人的操作經驗和成功之談。其實，這一切都是形勢所迫，不確定應該堅持怎樣的方向。如果，你還在焦慮地探索，那就應該看看大商們所思所為。至少，他們在大量信息和多元化經營的基礎上采取的行動，是值得每一位經銷商深思的。

對傳統渠道的態度：

王延安：基礎渠道網絡什么時候都不能丟!

對于傳統渠道的價值，王延安這樣評價：“酒類經營中什么是基礎?對于產品而言，品質是基礎，對于市場而言，渠道是基礎。”王延安說道：“渠道建設很重要，2014年我們最卓有成效的工作便是三大基礎渠道網絡建設。”三大基礎渠道網絡即：全省銷售網絡建設工程、西安市金牌示范店建設工程以及千家銷售末端建設工程。正是基于這種戰略，智德通于陜西省內市場新開辟了1308個鄉鎮網絡;在西安商超渠道搭建完成531個示范店網點;并通過拓展部完成1100余家末端網點的搭建。

王延安認為，當前酒業形勢是有利于夯實基礎渠道的。一方面，新興渠道并不成熟，他們占據的市場份額占整個白酒消費總量的比例并不高，消費者的主要購買渠道依然是相對成熟的基礎渠道。另一方面，在酒業形勢整體不景氣的背景下，投入人力、物力去做基礎渠道的建設和完善其實是需要資源與魄力的。在很多人認為基礎渠道作用減弱、開發難度加大時，其實也正是拓展網點最佳時機。

酒說觀察：

在酒說發起的經銷商生存現狀大調查中，有976名經銷商參與調研，其中，31.25%的經銷商表示企業業績處于增長狀態;43.75%經銷商的業績處于下滑狀態;而有25.52%的經銷商處于業績持平狀態。當問及增長原因時，得票最高的回答是“原來基礎打得好，培育多年的產品開始放量”，占比44.44%。在回答“您認為未來3~5年要想把酒水生意做好，最重要的是把那個渠道(或模式)建立好?”時，66.21%的經銷商認為流通渠道價值最大，認為搭建起健康的銷售網絡是順利分銷的基礎，明顯不同于兩年前經銷商普遍重視團購渠道的情況。由此可見，經銷商增長的主要動力仍然來自傳統業務的夯實和開拓，踏踏實實做渠道，注重培育長線產品的經銷商依然有增長空間。

對移動互聯的思考

宋寧：實現對消費者的“一步到位”是移動互聯的思維!

移動互聯是大勢所趨，就目前來看，將其定位為某種技術手段或者網絡平臺都已顯狹隘，其可能是推動未來商業模式形態發生變化的源動力。就目前酒水行業的互聯化程度來看，是相對保守和落后的。通過與國外一些做洋酒的人士交流，我也發現移動互聯是“發源于歐美，成長于中國”，中國人口的密集型和市場空間的巨大為移動互聯的成長和實驗提供了客觀環境，盡量地縮短經銷鏈條，去中間化，實現對消費者的“一步到位”這是移動互聯思維對我們的啟示。因此傳統的經銷商對互聯網不能“抗拒”，最終發展還是要實現移動互聯思維與傳統渠道的結合。基于此，人人大已經著手嘗試“線上專屬產品”的運作。

此外，互聯網講究“最后一公里”的概念，強化點對點的專屬性服務，可能傳統上我們對一些重要的VIP客戶早就實現了這種“一對一”的服務，而現在則需要更加細致、更加精準地“做好、做足”。

酒說觀察：

一直以來，經銷商的核心價值就在于其比廠家更靠近終端、靠近當地消費者，伴隨著廠家扁平化程度的加深，一部分未能抓牢終端的經銷商被洗牌出局，但那些與終端有著高強度的經銷商發展的還可以。所以，經銷商要想強化自己的核心價值，很簡單，繼續掌控終端。以前，經銷商掌控終端用的是品牌，用暢銷品牌帶來的利潤“牽”著終端走。而現在，這招不靈了，經銷商需要用服務、工具為終端既“開源”又“節流”才能在籠住他們的心。山東一名經銷商，就是看清楚了經銷商的核心價值，于是，整合自己的資源搭建了一個供應平臺，該經銷商整合了當地的物流網絡，吸引終端入駐該平臺，終端借助該物流網絡配送將極大節省物流成本，經銷商以此將終端整合在自己旗下，這是酒商強化核心價值的一個方向。

對經銷商發展方向的思考

朱躍明：品類結構多元化與參股上游企業!

第一，以前酒類銷售以廠家為主導，廠家生產什么，經銷商賣什么，消費者就喝什么。后來由渠道主導，而現在則是消費者主導的時代，特別近幾年互聯網的出現和發展，更加凸顯了消費者的主導作用。消費者的需求是多樣化的，因此這勢必會倒逼渠道進行品類多樣化的轉型。因此，未來很長一段時間內，品類結構多元化是經銷商發展的一大趨勢。

第二，未來的酒業，專業化分工會越來越明顯。因此，無論未來廠家的扁平化程度有多高，經銷商這個群體絕不會消失，因為經銷商的服務功能依然存在，快速、消費者互動、體驗功能，消費者對于購物的這些需求使得經銷商的價值越來越重要。那么，廠家會越來越離不開經銷商，雙方共融、共贏，這個趨勢非常明顯。因此，基于這種趨勢，經銷商參股上游企業是廠商共好發展的路徑，也是經銷商增強競爭力和抗風險能力的重要舉措。

酒說觀察：

為什么經銷商一直處于弱勢地位?因為經銷商沒有掌握產品的生產權，也不能享受品牌帶來的溢價，因此處于市場一線的經銷商會被各種因素所影響。而廠家則不同，廠家處于產業鏈的上游，擁有產品和品牌，因此其抗風險能力很強。經銷商的優勢在于渠道資源，如果能夠參股上游企業，參與產品的生產和品牌的建設，逐漸打通產業鏈，那么經銷商的根基才是穩固的。當然，參股上游企業的難度和門檻都很高，但也不失為經銷商為之努力、奮斗的一條路徑。

結語：

堅守什么，變革什么，這正是當下酒商彷徨之處。特別是在移動互聯思潮澎湃發展的影響下，傳統型酒商更容易“躁動”，筆者身邊也不乏先行者，微信賣酒、同城O2O……我們鼓勵一些敢為人先的嘗試，也肯定這種行為背后的渴望與殷切。透過這些大商的所思所為，我們不難發現，作為經銷商，應該堅守的是對傳統渠道的夯實，應該變革的是自己被動的交易地位，做好一切有利于整合資源，提升話語權的調整。