今年上半年，瀘州老窖在2019國窖1573第二次股東大會上喊出了“百億單品有我”的口號，由此向著百億超級陣列發起最后沖刺。在不久的將來，白酒行業或將繼飛天茅臺、普五、洋河夢系列、水晶劍后正式迎來第五支百億單品。而百億單品陣營的擴容，宣告了白酒行業上一個發展周期中的“大單品為王”認知即將發生新的裂變——超級品牌時代已經來臨。
當白酒行業開始和快消品、家電等行業一樣，開始出現越來越多的百億產品時，意味著一批企業將邁入品牌發展的又一個階段，它們將讓白酒產業獲得更進一步的話語權，并且在品牌自信和產品自信的基礎上展開更加有效的市場表達，進而更新消費者對白酒的認知。從這層結果來看，百億單品的擴容是一場值得期待的行業進化。
但另一層面來看，隨著全國名酒品牌和區域強勢品牌開始將大單品矩陣抬升到10億、30億以及50億層級，再度將白酒行業的品牌集中化話題推向風口。一批患上“大單品依賴癥”的企業和經銷商將面臨利潤空間的壓縮，以及產品轉型升級遲緩的難題;而另一些企業則將需要在持續提升的單品銷售中，完成企業的戰略升級和內外調整。
因此我們在討論當前的大單品矩陣和暫時稀缺的百億級超級品牌陣營時，也能夠看到為維持這樣的產品構建，企業經營者們所提供的各種策略。這些涉及經營理念和產品線打造等多個領域的進化，也讓傳統的白酒行業逐步完成又一次整體升級。
一、從“大”到“超級”
“生命之樹”是進化論的經典標志，生物學家達爾文認為，所有的生物都像是一棵大樹最頂部的枝椏，可以沿著樹枝直追溯到根部，并且可以從中看出不同的物種的枝杈其實擁有同一個根部，亦即數十億年以前其他所有物種的祖先。顯然，這種由單一到豐富的演進過程所有的產業界也不斷地發生著：企業經由初創、試錯再到成熟發展出的主導性的品牌,便即企業生命之樹的主干,也就是行業稱謂的大單品。
一定程度上來說，白酒大單品背后折射的是一個品牌的檔次，也關聯著一個品牌形象的直接想象。對于整個行業來說，從黃金十年，到深度調整四年，再到結構性復蘇至今，行業的變遷，也正是一部酒業大單品的編年體史詩。
1.百花齊放時代
九十年代以前，由于準入門檻較低，釀酒成為了縣級、鄉級營業收入的重要來源，隨后，在1984年國家停止對酒企調撥糧食，酒企運營開始市場化;而為了補償酒企生產成本的上升，白酒稅收從60%降到30%。1988年，全國放開名優酒價格，白酒行業真正開始市場化運作，放開了阻礙白酒品牌尤其是名優酒品牌崛起的最后一道門檻。
隨后20余年時間，幾經更迭，在改革發展熱潮推動以及政務打壓并存的環境中，白酒產品結構調整一直便未停歇。一直到了黃金十年末期，白酒行業大單品割據基本成型。
根據公開數據顯示，2010年全國白酒生產企業約有2萬家左右，銷量前五強酒企的市場份額大概在5%左右，其中高端白酒的市場集中度較高，前幾強酒企以其高品牌知名度、較強的市場營銷能力和消費者忠誠度占據了市場的主要份額。但是從整個營收份額分布來看，對比當下的白酒市場，彼時的白酒行業的市場集中度依舊較低，因此大單品的競爭門檻不可謂不高。
回望整個黃金十年歷史，各企業都在品牌、渠道兩方面進行強化來不斷提升自身品牌形象，擴充市場份額。高端白酒以品牌力競爭為主導，次高端產品競爭也十分激烈。而隨著近年來高收入人群的增加，商務活動頻繁，以高收入人群為主要目標市場的高端白酒出現較快增長，高端消費越來越趨向于主要名酒產品，集中度也逐漸不斷提高，再加上市場渠道、信息傳播、消費認知等壁壘，在那一波水大魚大的發展浪潮里，白酒大單品的涌現具有極其鮮明的時代特征。
在其中，擁有品牌支撐高度與力度、產品品質與顏值、市場定位的精度與深度、渠道運作能力與效率組織的持續攻堅能力、企業資源與實力的品牌，涌現出形形色色的大單品。而從整個行業橫向來看，彼時的大單品又可以分為規模型大單品、品牌型大單品、區域型大單品、以及差異化大單品等。
縱向來看，從國家放開名酒價格為時間節點，彼時品牌營銷力廣泛，處于同一梯隊的茅臺、五糧液、瀘州老窖、劍南春、汾酒、洋河等名酒彼時旗下大單品基本成型并一直引領行業風騷至今。此外，名優酒品牌還采取了繼續開發另一大單品的模式，全興酒業在1999年推出水井坊，瀘州老窖在2000年推出國窖1573，洋河在2003年打造藍色經典系列，時至今日，這種“雙品牌”運作的模式使得企業的核心大單品的布局上再添利器，甚至成了名酒布局全價格帶的核心力量。
而在區域優勢品牌陣營中崛起的大單品勢力也不可小覷。其中，孔府家、孔府宴、秦池等為代表的區域企業，是白酒廣告營銷的探索者以及奠基者，其旗下單品也曾在行業內引起了轟動并稱霸一時。值得注意的是，即便目前正逐漸退出歷史舞臺，黃金十年行業的野蠻生長，也曾給了買斷品牌成為大單品的絕對機會。
五糧液曾領銜行業萌芽品牌延伸戰略，推出定位產品序列中端的“五糧醇”試水品牌買斷，福建邵武糖副食品總公司則成為白酒貼牌商的鼻祖，該模式的一舉成功，證實了白酒產銷分離在行業發展的可實施性。公開資料顯示，1995年五糧醇銷量達到1670噸，新增稅利1000多萬元;1998年銷量高達8580噸，此后五糧液將買斷經營的營銷創新不斷推廣，也由此誕生了五糧春、金六福、瀏陽河、黃金酒、京酒等一大批規模性大單品。而基于五糧液買斷模式在行業的試水成功，由羅金泉操盤的金劍南，王延安掌舵的西鳳酒6年15年，以及陶石泉培育的江小白等也在行業嶄露頭角。
此外，把握時代機遇，名優白酒積極踐行大單品升級戰略，洋河的藍色經典幾經調整，也在此期間成為企業營業收入的絕對支撐力量;古井貢年份原漿用了接近五年的時間，成為了企業的核心主導產品;紅花郎也在“群狼戰術”的推動下成為宴席市場紅極一時的“必需品”;牛欄山陳釀在厲兵秣馬六年之后，在全國遍地開花……
2.單兵競技時代
歷經二十余年的起勢，白酒行業的野蠻生長，導致供需關系面臨著不可忽視的結構性失衡，“供需錯位”也成了白酒行業高質量發展的最大路障。
從2012年開始，中國經濟增速回落至8%以下，經濟的結構性分化開始趨于明顯，而在白酒行業，一場革命性的調整也適時降臨。
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伴隨著消費升級以及供給側改革，產業集中度、品牌集中度、價格帶集中度、區域集中度得到提升，消費結構變化逐漸催生著大單品的更迭。此外，從市場藍海競爭來看，白酒消費總量觸及天花板、結構分化競爭形態以及互聯網、新零售的商業和渠道變革，也為大單品的生長提供了土壤和養分。
隨后，一線名酒渠道以及產品戰略下沉，中國白酒真正產業戰略整合運動開啟。貴州茅臺于2014年年底成立貴州茅臺醬香酒營銷有限公司，并首次提出打造大茅臺品牌集群，品牌建設要實施“133戰略”，即傾力打造一個世界級核心品牌茅臺、三個以華茅、王茅、賴茅為核心的戰略品牌、包含漢醬、仁酒、茅臺王子和迎賓在內的3個重點品牌，若干個區域品牌。一定程度上來說，茅臺的“大茅臺戰略”對中國白酒產業版圖將產生深遠影響，而其核心品牌貴州大曲、華茅、王茅、賴茅以及漢醬、仁酒發展至今，在洗牌對應價格帶的同時逐漸成長為行業大單品。
而在這一場大單品的洗牌中，五糧液推出百億系列酒戰略，對中低端酒市場產生巨大映射效應;洋河股份在2013年啟動“大眾酒戰略”，其洋河老字號系列產品曾一度上升到企業品牌戰略高度進行考量;瀘州老窖在博大公司平臺上開啟大眾酒超級單品戰略;汾酒則在品牌復興大旗下，以“抓兩頭帶中間”的方式實現青花汾、黑壇汾酒、老白汾、玻汾的深遠布局;衡水老白干的重定位以及高增長，也讓行業得以用更多的發展眼光，來審視冀酒的成長性……在品質、品牌、渠道不斷聚焦來看，大單品的打造既是營銷問題，也是企業發展戰略問題。
而這個階段下，酒業圈最后一次大單品孵化潮悄然合上大門。上一個階段中橫空出世并影響行業格局的品牌陣營出現了裂痕，一批產品因為公司整體戰略的調整和市場演化加劇，逐步歸于褪去光芒，有的甚至告別舞臺。類似江小白、小郎酒這樣如今穩固站立在酒業大單品隊列的產品，利用消費市場的變革和行業調整期帶來的增量空間，一舉搶占了一片天地。但隨著白酒行業朝著更為聚焦的方向前進，新晉品牌或者傳統名酒陣營中要裂變出大單品，變得愈發困難。市場被逐步分割碾碎，消費者的需求變得更加多元化，名酒對資源的控制越來越強......30億、50億乃至百億級大單品的“創世紀”時代一去不復返。
3.超級品牌時代
當白酒行業不再“歡迎”新晉大單品的出現，即使眾多企業追隨所謂的大單品戰略一哄而上展開戰略卡位，也不再掀起曾經的那股熱潮。這個圈子里的從業者逐漸發現，只有真正的大玩家在如今的消費環境下才有繼續發力的本錢。事實上，在快消品行業中已經出現了所謂的“中年危機”，近年來鮮有超過百億的大單品嶄露頭角，特別是線上線下渠道的分離式發展狀態下，品牌、產品乃至消費者的需求都被不斷細分再細分。在快消品行業，王老吉、加多寶、怡寶、農夫山泉、伊利金典奶、蒙牛特侖蘇等已經完全滲透進我們的生活，這便是百億級單品帶來的影響力。
反觀白酒行業，在2016年逐步擺脫深度調整期的頹勢，并逐步找到復蘇節奏的新周期下，名酒企業成為行業的發言人和代言者，一批傳統大單品開始恢復活力，并且開始從高端領域層層向下疏導能量。對于飛天茅臺、普五、夢之藍系列等白酒百億大單品來說，當下市場里消費者的品牌認知即使愈發豐富，但對于名酒的品牌力和價值度的認可反而更加強烈，水晶劍以及國窖1573的悄然攀爬進來，讓我們終于對“超級單品”概念及影響有了深度感知。
百億超級單品的出現及擴容，讓超級品牌登上行業舞臺。得益于白酒文化的傳承性、白酒屬性的特殊性、白酒產地的稀缺性以及白酒行業的穩定性，白酒行業在高質量發展主旋律下行穩致遠將是大概率事件，而名優品牌經營業績穩中有升，特別是次高端白酒品牌仍處于穩定發展的中期，產業資源還將進一步向優勢企業、強勢品牌集中。
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另一方面，隨著宏觀經濟恢復性增長、消費升級、信息透明、大數據發展、白酒社交工具屬性突出等核心因素驅動下，名優白酒的銷售勢頭仍然十分強勁。而信息技術的快速發展，交易和支付模式不斷創新發展，促使渠道扁平化成為當前渠道革命的深入思考，新零售、電子商務、文化體驗營銷興起，以及名酒品牌的進一步國際化，使得傳統銷售模式受到一定沖擊，也給大單品的更迭史帶來助推因子。除此之外，消費理念、生活方式的不斷更新，同類消費品日益豐富多元，年輕群體消費需求呈現個性化、多元化特征，從一定程度上也將催生或影響大單品的制霸之路。
毫無疑問的是，在行業的洗牌中，具有品質、品牌、渠道優勢的名酒是最大的受益者。而無論是品牌驅動型超級單品，還是渠道驅動型超級單品，所有超級單品實際上都是企業經營戰略具體體現。從整個行業橫向來看，超級單品深刻體現了企業資源聚焦成果，是企業研發、生產、品牌、營銷、市場戰略有效整合。而一個缺少超級單品的企業，其經營成果往往很不穩固，更有甚者在蹉跎戰略搖擺之間瀟瀟雨歇。
依托內生動力，通過市場競爭形成產業整合更加具備經營上合理性。因此超級品牌作為行業這個最重要表現，將在下一波浪潮中發揮根本性作用。而隨著中國白酒產業競爭進入到大單品時代，中國白酒將真正迎來一個市場化整合過程，中國白酒也因此將進入真正寡頭競爭時代。
二、問診大單品
近幾年來，隨著經濟發展及消費升級，白酒行業發展迅速，集中度也越來越高，19家白酒上市公司占據白酒全年利潤的半壁江山，而在區域市場上同樣如此。這樣的大環境和來自企業內部的產品瘦身運動，都讓市場層面上的常規渠道產品越來越少，而新誕生的白酒產品又往往稍縱即逝，難以掀起漣漪。這一條件下，企業堅定地集中資源進行大單品戰略的鞏固，并將之調整到最新的發展頻道。
如此背景下，2016年以來一批傳統大單品獲得了巨大的體量提升，單純從市場層面來看，名酒龍頭企業所展開的品牌集中化發展戰略取得了初步成效。對此有行業人士指出，未來幾年中國白酒行業的總體特征呈現為：超高端酒競爭格局已經明晰，高端酒和次高端酒會競爭激烈;次高端價位以下，地方龍頭將和全國品牌進行激烈競爭。
但這是否意味著“大單品即王道”呢?
1.高懸的雙刃劍
一般來說，全國性一線酒企、地方領頭羊企業或者區域型強勢龍頭企業，通過大單品的運作方式能夠更大程度減少，廣告投入的成本，更容易拉升整個品牌的位勢，也可以在信息上和品牌經銷商構成統一。在尚未形成有效影響的區域市場里，依靠大單品也可完成“強力突圍”，因此這歷來是企業開拓市場的有力手段。從企業的資源來講，通過有效的資源聚焦，打造少而精的單品，可以有效提升產品開發、市場推廣、渠道商銷售、營銷隊伍銷售的效率。與此同時，大單品因為有著較好的市場口碑，也能夠為經銷商和企業輸出穩定的財富，同時具有很強的穩定性。
但另一方面，大單品戰略也存在著隱患，白酒行業熱議的大單品戰略，在經過多個周期后也出現了問題。利潤空間的被鎖死、消費者對于產品認知的陳舊、產品升級迭代愈發困難等局面，正成為白酒企業管理層目前或未來將面對的困局。
正一堂常務副總經理邵伶俐認為，如果沒有大單品，這些企業的標桿作用就不強，跟消費者的粘性也不強，整個運營體系的效率也會處于較低的狀態。隨著白酒行業市場集中度不斷提升，其本質是消費者消費集中化，這也決定企業要有“大單品”理念。所以，大單品策略并不是單方面原因所導致，而是一個統合的結果。
但當企業沒有能力支撐大單品戰略時，打造大單品的戰略就會變成對品牌的過度消耗。多個產品職能戰術，是企業在特定階段的發展要求。在不同的發展階段中要根據經營策略、競爭環境，通過策略性產品去參與市場競爭，抑制競爭環境的惡化，其關鍵是做好產品組合問題。
通過大單品戰略可使產品在區域市場中表現出較為強勢的競爭力，但對企業而言，如果一個單品占據大部分資源，一旦市場丟失，想要扭轉局面將會變的難上加難。大單品過分集中于某一個價位，在一定價位段的市場容量是有限的，將會面臨激烈的競爭。與此同時，在消費升級的趨勢下，產品迭代加速，如果不能與時俱進，就很難滿足消費群的需求，很容易被消費者所拋棄。
很多中小型企業，特別是10億以下的酒企，目前來看做大單品都不是很成功。因為大單品會鎖定一個相對狹窄的價格帶，然后進行大量的資源投入。第二部就是通過自身的品牌優勢和品牌位勢來實現更多的商業的覆蓋，然后獲取更為廣泛的消費群體的，對更多的終端進行掌控。如果僅僅是一個大單品，就意味著喪失大量的其他的機會，在和君咨詢合伙人李振江的分析中，大單品戰略并非人人適用。
白酒行業觀察者歐陽千里也發出了類似的警告。對于擁有核心大單品的企業而言，相當于企業命運與核心大單品綁定，一榮俱榮，一損俱損。這種風險在于核心大單品能否歷久彌芳，如不能，企業業績會面臨斷崖式下跌的風險。所以企業往往會時刻儲備“準核心大單品”。對于沒有核心大單品的企業而言，風險在于“賭戰略”，或者說“賭運氣”，將大部分資源及時間用于培養核心大單品上，若決策成功，則企業會過上幾年輕松日子，若決策失敗，比如定位失敗，企業很可能會一蹶不振。
因此打造大單品有助于推進企業在短期內快速發展，但從長遠來看，對企業未來透支的風險也不容忽視，酒企應有預判性地進行調整。
2.“陰影”下的新生態
一方面是品牌集中化趨勢加強，一方面是名酒龍頭們的擠壓式滲透強化，同時愈發活躍和強勢的大單品們對消費者認知產生了巨大的壟斷。如此“陰影”下中小企業們是否到了生死存亡的關頭?
酒水行業觀察家歐陽千里指出，任何企業都要有大單品理念或思維，產品品牌、企業形象及核心單品成為一條線，對于企業而言，會事半功倍，無論傳播品牌，還是企業，大家都會聯想起產品，銷售自然水到渠成。這樣的觀點或許為當前品牌集中化及名酒擠壓式競爭環境下，眾多白酒企業的經營者們帶來些許信心。
所以即使是活在超級大單品們的“陰影”下，作為白酒生態圈的一環和一份子，數量巨大的參與者們也都能找到一條活路。而那些對抗名酒超級大單品的策略和武器，對于中小企業來說都是同等適用的。
對此有專家指出，大單品理念并非都是指企業的核心產品或拳頭產品，也可以理解為消費者心智中的“品牌產品”。不論企業是大是小，消費者在進行品牌聯想時能否迅速對應一款產品，如果有，那就是大單品，如果沒有，或者很多，就沒有大單品。因此在一定區域內如果能夠形成強勢的市場覆蓋和品牌滲透，依舊能夠實現上述消費者培育。
從運營層面來看，小而美的企業要更加聚焦，做一個產品比多個產品效率較高，做大單品的效率更高，推廣產品的成本更低，從機會成本的角度講，大單品的價值是非常大的。但如果小企業，過度追求大單品，沒有相應的靈活的策略，有些企業大單品能力的匹配度不高，掉進大單品的漩渦里，反而加重了企業負擔，開拓市場面來的慢一些，窄一些，就存在一些問題。關鍵是中小企業如何去適應自身長遠發展和短期效益的問題。短期效益本身來講，可能會滿足各種多元化、個性化的市場需求，以及市場終端競爭的需要，可能會在產品上做一些變化，做一些適當的布局。
在和君咨詢高級合伙人李振江看來，目前很少有僅是通過大單品獲得成功的企業。但從理念角度上講，任何一家企業都應該有大單品的理念，大單品理念是一個形象，一個系列產品，一個穩定的價格體系，更穩定的市場空間，相對更長的生存周期。無論是常規渠道市場還是團購市場，都需要標桿、需要價值代表。
特別在全國性的名酒品牌，采用高壓式的方式去搶占區域市場，如果區域市場依舊采用這種大單品方式去做直接對抗的話，就意味著進入了消耗戰和資本戰。所以區域市場的酒企，要通過群狼戰術來對抗名酒企業，這可能是一個非常重要的一個路子和方向。從實際操作過程當中，需要滿足經銷商和消費者更加多元化的消費需求、商業需求以及與商業環境的匹配，要確定這樣的理念，但是從動作方法和實踐上講，需要因地制宜，滿足當下更加分化的消費形態。
另外值得關注的是，開年以來汾酒走訪牛欄山、紅星，在“清香命運共同體”遞出共同鋪市的“橄欖枝”;而同一旗幟下的古井貢與黃鶴樓目前已經在合肥試點將渠道進一步整合，以期達到1+1>2的效果;汾陽王則主動走向茅臺、習酒、國臺、金沙等醬酒中堅力量，“南醬北清”在產業共興聯盟的賦能下再次挺直腰桿。而在二線、三線企業之間“串門”進化成實質合作之后，中小品牌的市場防線或許會迎來新的抵抗武器。事實也證明了，即便具備足夠的渠道勢能，但缺乏品牌大單品絕對支撐的市場壁壘，在久經捶打之后絕非鐵板一塊。
3.超級矩陣引發的思考
隨著白酒行業進入高質量發展時代，行業大單品格局一方面進行重構，一方面業已成為白酒企業營收與利潤主體：飛天茅臺已經占據上市公司的絕對營業收入與利潤，水晶五糧液與五糧春已經占據上市公司營收與利潤60%以上份額，洋河藍色經典系列已占據上市公司80%以上營收與利潤。更值得關注的是，在母品牌的賦能下，一大批以多個大單品組成的品牌集群逐漸形成。
而在這一品牌集群成型的過程中，細心的行業人士很可能會發現，它們擁有著相近的心路歷程：
它們都有著“瘦身計劃”的絕對支撐，它們都有著絕對壟斷地位的品牌勢能，它們都經歷過堅決的市場攻堅戰;它們也都在一邊向朝著更高目標邁進的飛天茅臺、五糧液、國窖1573不停張望，一邊期盼著不留退路的自己，能夠早點達到標的在市場表現的模樣。
在這一場運動中，茅臺王子酒營收近40億,繼續保持茅臺集團第二大單品的地位;賴茅和貴州大曲跨入10億元大關,與漢醬、迎賓酒等一起組成茅臺醬香酒10億元品牌矩陣。五糧液提出必須確保五糧液及系列酒產品的純正性，保持產品包裝的一致性，增強產品的等級性，提高產品的辨識度;而在這基礎上明確的五糧液“1+3”、系列酒“4+4”品牌戰略體系，也助推著五糧液“二次創業”無限推進。而歷盡數次換代調整，洋河藍色經典系列在價格帶不斷上移的過程中，也成為千元價格帶的“商務王者”。在“淼鋒組合”的大刀闊斧改革下，瀘州老窖五大單品戰略并駕齊驅，成為扭轉瀘州老窖在行業內形象的中堅力量。
此外，在品牌復興的旗幟下，青花汾酒、巴拿馬汾酒、老白汾以及玻汾組成的品牌集群在重點區域以及重點渠道的布局上也戰績顯赫......考慮到白酒行業深度調整期“多子多福”的品牌策應效果一般，超級品牌矩陣的堅決突擊被證明了的確是名酒最值得仰仗的進攻武器。
需要注意的是，超級品牌矩陣聯動協同共振，對產業格局以及市場瓜分帶來的重構，必將成為白酒行業未來深度整合的核心載體。
比如飛天茅臺的一騎絕塵、習酒窖藏1988的突飛猛進再加上茅臺王子、茅臺迎賓的市場成型，成了黔酒甚至整個醬酒市場的識別符號與標簽;五糧液、國窖1573、水晶劍、水井坊、舍得等濃香大單品的再次增長，將成為川酒甚至整個濃香品類恢復市場的核心力量;藍色經典系列、古井貢年份原漿系列、口子窖年份系列、柔和金種子等形成的陣營，構建了黃淮名酒帶獨一無二的綿柔力量;汾酒與汾陽王、牛欄山、江小白、紅星、寶豐等清香品牌的頻頻互動，也給清香復興播下星星之火。
