在中國酒水圈，有一種特殊的，宜于奇跡萌芽的土壤。
我們總渴望有一些超出常規和想象的事件發生，并以此為興奮劑來刺激我們的感官，并大聲地將它傳播。
然而，任何一個奇跡的基因中，總生長著這樣的一些特質：非理性的壓力、激情的、超出企戰略之外的、不可思議的規劃。總之，有些非理性的戰略需求總會讓一個企業大受內傷。
然而在大浪淘沙的酒業江湖里，呼嘯而起，創造奇跡，大抵算得上是“強人”;但能夠在一鳴驚人之后，竭力地遏制由快速增長所給企業帶來的內傷，并迅速地脫胎換骨，以一種平常的姿態和形象持續地成長，才算得上是真正的大英雄。
其實這是一種中庸的回歸，但這同時也是一種發展的更為健康的企業掌舵者的生存之道。
下面講述的故事，便是一個可歌的案例。
和銷售指標抗衡下的“八年之傷”
至今，孫士淮也不無法忘記2009年后半年，定位為“國花、國瓷、國酒”的第一瓶國花瓷西鳳酒來到他面前的喜悅心情，但這份喜悅的背后卻是要完成西鳳酒廠對開發新品要在年底完成一定量的任務指標。
雖然國花瓷這個品牌的定位獨一無二，但作為一個新品，尤其在大浪淘沙的酒業江湖里，要脫穎而出，對當時的孫士淮來說，的確是一個不小的考驗。但在行業整體上升，并出現噴井式發展的時代背景下，市場卻給了孫士淮一個很好的答案：一季度完成了西鳳酒廠的銷售指標。
此時此刻，西鳳酒廠方面看到了國花瓷這個品牌的后勁之力，指標任務也在隨之加大。2010年以2009年指標的三倍的任務壓給了國花瓷，而這一年國花瓷的發展也開始有了量到質的變化。陜西各地經銷商風水生起，品牌高空拉動強勢有力，這讓我們也看到了孫士淮在品牌運作上的魄力和膽識。
但恰恰也是這一年，陜西西鳳酒股份有限公司換帥，作為新生品牌的國花瓷，孫士淮給了當時新任掌舵者徐可強，比銷售指標翻一番多的銷售回款數據。而這份對徐可強來說比較滿意和高興的答卷，給國花瓷這個品牌換來的卻是連年遞增的銷售任務。
2011年和2012年的銷售指標在逐年上升，然而市場也給了國花瓷西鳳酒很豐厚的回報。這兩年的整體回款數據都比指標任務翻了一番。
這些顯赫的數據讓國花瓷西鳳酒在陜西市場呼嘯而起，全國化發展的布局也在逐步呈現，并創下了在西鳳酒家族品牌中增長最為快的良好佳績。
然而，正是這種快速增長的現象和良好的佳績，讓國花瓷西鳳酒的發展拐點浮出水面。
2013年，正遇中央八項規定，以及經濟大環境的的影響，致使酒業大變革拉開序幕，而西鳳營銷公司本由閆宏斌為服務和管理的國花瓷品牌，以成立各大事業部為緣由，轉手讓張小利服務管理國花瓷西鳳酒。
這一轉變帶給國花瓷的影響是：給了孫士淮一個無法承受而且很難完成的高額銷售指標任務。
對于這時候的孫士淮來講，本有的產品體系12年和30年，在當時的市場環境下，要想完成如此高額的銷售目標是難上加難。在萬般思慮之后，國花瓷走上了一條用開發新品增大銷售額的道路，也就是后來行業傳的沸沸揚揚的國花瓷5年等系列產品，也是大部分人無法理解的國花瓷在產品體系方面的戰略規劃，甚至當時有業內人士提出國花瓷戰略發生錯亂的話語。
2013年年底，以完成銷售任務為目的，以在鳳翔縣租憑八個倉庫為主要標致，以比指標任務高出一半的回款數據成就了國花瓷在西鳳家族品牌中位列第二的角色。
這個回款數據，帶給國花瓷品牌的影響是無可估量的：
1、外界看來名聲顯赫，碩果累累。但只有孫士淮自己知道比指標任務高出一半的回款數據的來龍去脈。
2、被行業媒體譽為的“國花瓷現象”由此而來，并成為業內人士在談論國花瓷這個品牌時，引以為傲的資本。
3、國花瓷品牌的“內傷”便由此誕生，從本質上講，如此高額的回款數據所催生的產品體系和庫存壓力，讓國花瓷這個品牌開始隱隱變形。
2013年這個年份，也成為國花瓷品牌發展歷史上最為激蕩的一年。也預示著國花瓷要用以后的幾年的時間來“治療內傷”——進行產品體系的戰略調整、消化庫存，讓企業從非理性發展的現狀，脫胎換骨，走上良性發展的軌道。
2014年，孫士淮意識到了國花瓷這個品牌現在存在的問題，便和西鳳方面展開了深度交流，交流的結果是以2014年“完成多少算多少”的模糊概念給了國花瓷治療內傷的時間和精力。于是孫士淮便以壯士斷腕的手段為國花瓷品牌療傷——開始清理產品體系，消化庫存，打造國花瓷的產品矩陣，將阻礙國花瓷品牌發展的很多“下延產品”進行清理。
短時間內，國花瓷的三大戰略產品在2014年年底齊聚完成：國花瓷12年、國花瓷30年和寶花瓷西鳳酒。并在行業所有人士的眼光中，完成了比2012年高出一倍的銷售回款數據。
據了解，從2015年和2016年的銷售指標開始出現理性的、適合國花瓷發展需要的指標任務。而且數據顯示，國花瓷方面每年也都超額完成，并出現持續增長的態勢。
從近三年的銷售回款數據上看，國花瓷走過的路是艱難的，一方面要治療因2013年的非理性發展而給品牌造成的內傷，另一方面要完成酒廠銷售指標，更重要的是國花瓷這個品牌要發展壯大。
但，這些數據卻給了我們一個很有價值的信號：孫士淮通過三年的強勢戰略手段，讓國花瓷品牌的內傷完全愈合，國花瓷實業集團也開始走上了良性發展的道路，并以一種平常的姿態和形象成為中國酒業經濟生態圈的一分子。
