2014年中國酒業再一次走進了完全競爭意義上的市場經濟。權貴消費的徹底抽離，讓所有白酒品牌都褪去光環融入市場。白酒競爭也開始回歸正常軌道，品質、品牌、定價、渠道、營銷、服務，重新成為行業熱衷探討的話題。
或許是因為大家都預感到白酒行業正在走向一個新的發展階段，對于前景更加期待也有所忐忑，此時龍頭企業的舉動便更受關注。在剛剛結束不久的“茅五雙雄會”上，兩大龍頭企業的戰略選擇共同指向了控量穩價、系列酒拆分、啟動混改等，引發業界對2015年白酒行情的種種猜想。
然而，在上述熱點之外，還有一個改革內容不能被忽視，那就是渠道。特別是在經歷了2014年的烽火硝煙之后，渠道的新生力量在成長，新舊矛盾在升級，廠與商、商與商之間渠道合作也在潛滋暗長�？梢灶A見，2015年將成為渠道變革濃墨重彩的一年，而龍頭企業此時的抉擇，有助于行業更加清晰地認識未來。
渠道逆襲的一年
在2014年的行業舞臺上，各類渠道商的活躍身影為尚在低迷中的白酒行業增添了不少積極的色彩。特別是新興渠道的蓬勃生命力和對新事物的探索，讓2014年的白酒行業呈現出一個顯著特征，即渠道開始逆襲并搶奪市場的話語權。重溫過去這一年的諸多重要事件，不難看出新渠道的力量曾切實影響到2014年的行業進程。
首先從2014年初開始，由四川1919酒類直供掀起的酒類O2O浪潮便席卷了整個行業。如今，酒類O2O陣營中不僅有酒仙網這類對新生事物先知先覺的電商代表，還有眾多傳統酒企和經銷商的身影，比如茅臺、汾酒、瀘州老窖、洋河、寶豐、浙江商源等。
嚴格來說，酒類O2O所代表的線上線下一體化模式在白酒行業不能算是一個全新的概念，之所以能夠在2014年大行其道，除了確實有助于提高效率、促進銷售外，還在于它所傳遞出的消費者服務理念。從某種意義上說，以1919為代表的酒類O2O對白酒行業的深刻影響，是讓行業重新認識到了來源于碎片化消費者的價值，并且開始設法去接近和滿足消費者。
緊接著在5月19日，1919省外加盟招商首站進軍河南，并在不到半年的時間里實現全國新簽門店突破100家。線下門店的迅速擴張，不僅是1919企業的成功，也顯示了新渠道力量對傳統酒類銷售渠道的修復與變革。
在這些新簽門店中，不乏有傳統經銷商脫離與名酒廠的合作模式，轉投到1919門下。經銷商的“倒戈”，除了受銷售壓力的驅使外，其實也是對傳統廠商合作模式的否定。也就是說，1919作為新渠道力量的代表，一方面倒逼傳統渠道進行變革，另一方面也推動了廠商關系的自檢，并為經銷商提供了一個可以不受廠家制約的新選擇。
1919在8月13日掛牌上市以及酒仙網加快IPO進程，則更為直觀地顯示了渠道商所受到的青睞。上市熱點從酒廠轉移到渠道商，其實也表明了市場的風向正在發生改變，即從生產企業轉向距離消費者更近的那個環節。
2014年的“雙11”應該是白酒廠商很難忘記的一天。一場由酒類電商主導的名酒“雙11”價格戰嚴重刺激到名酒廠商的神經，以至于多家酒企發布聲明，將與己沒有直接業務合作的電商一一列出，并與之劃清界線。然而，這些聲明并沒有維護住名酒的價格權威。
之后，這場“雙11”大戰也引發行業諸多思考：對酒類電商而言，促銷不只有降價一條途徑，也需要尊重名酒的價格體系;對白酒廠商而言，也不應只看到降價的消極一面，還應看到其培育酒類新消費群體的積極一面。這些經歷和思考都有助于推動白酒廠商與新興渠道的和平共處甚至融合。
事實上，作為一種新興的銷售渠道，無論是酒類電商或是酒類O2O，與傳統白酒廠商都不存在絕對的對立。在適宜的條件下，也有可能達成合作。
12月9日，酒仙網和瀘州老窖就聯合在北京舉行了“三人炫”銷量突破100萬瓶的慶功宴。這款由雙方共同打造的互聯網定制產品，自8月底推出后，僅用了短短的84天就實現100萬瓶的銷量。如此業績顯示出酒類電商的競爭砝碼除了低價之外，還有大數據的優勢、渠道推廣的能力，以及消費者的口碑宣傳等。酒仙網和瀘州老窖的這次聯手，也被業界稱贊為開啟了酒企和電商合作的新時代。
上述事件僅僅是新興渠道在2014年的部分表現，從中已能感受到渠道的話語權正在崛起。經歷過2014年的硝煙彌漫，酒類行業的新渠道力量仍在成長，新興渠道與傳統渠道的矛盾仍然存在，廠商、商商之間的合作也在潛滋暗長。2014年的結束沒有一并帶走這些老矛盾與新形勢，因此2015年仍需面對。
巨頭的“互聯網思維”
2015年或許會成為渠道變革濃墨重彩的一年，除了延續2014年的變革勢頭外，新一屆“茅五雙雄會”上所透露出的“互聯網思維”，也讓未來的渠道變革更具想象空間。
五糧液集團董事長唐橋在2014年12月18日舉行的五糧液廠商共建共贏大會上表示，“當前，我們正處于互聯網時代。由于互聯網具有平等、自由、開放、互動等特點，已經與人們生活密不可分。因此，我們的思維、觀念、模式必須適應互聯網思維。”
他認為互聯網思維是一種商業模式的創新思維。“在消費者主權時代，對廠家而言，生產組織形式將會從‘產供銷一體化’轉變為‘產供消一體化’，我們的銷售模式及品牌傳播形式也必須適應新的消費習慣;對商家而言，渠道模式、終端拓展模式、服務模式甚至盈利模式也需要相應改變以適應現在的消費形式。”
在2014年12月23舉行的茅臺經銷商大會上，“互聯網”也同樣頻頻出現在茅臺集團董事長袁仁國的發言中。他表示，在互聯網時代，消費者至上。電商作為新興銷售渠道正在異軍突起，深刻改變著白酒行業的格局，必須高度重視電子商務的運用和創新。不管是酒企還是酒商，利用互聯網實現智能化賣酒將會成為新常態。
“目前酒類電商僅是一個補充渠道，但未來必是酒類銷售的重要渠道之一。要堅持‘線上線下’相結合的思路，做好消費者體驗與互動。無論是茅臺還是經銷商，都要將互聯網當成一個蓄水池，通過線上線下的消費者傳播和品牌推廣，做好消費者數據積累，加強消費者偏好和行為研究。”袁仁國說。
對互聯網思維的關注和探索，顯示出巨頭企業不固步自封、勇于為消費者而改變的開放態度。這種態度的坦露，為2015年白酒行業開局定了一個積極的調子。當然，對新興渠道的認可，也并不意味著要否定傳統渠道的價值，因此在具體的變革策略上，兩大龍頭企業也都表現出兼顧新舊渠道利益的理性思考。
關于2015年渠道變革的方向，五糧液股份有限公司董事長劉中國給出了12個字的渠道建設基本思路：鞏固基礎、鼓勵創新、支持融合，而茅臺也作出了相似的戰略選擇。
渠道的貫通與暢通
在袁仁國眼中，“一個全新的營銷轉型時代已經到來，消費者對市場的主導權日益上升，消費需求的革新更快速，結構更多元，內容更個性。”這要求茅臺和經銷商進一步結成命運共同體和利益共同體，“協同縮短對接鏈條，共同為消費者提供更優質的商品、體驗和服務，共同實現賣產品到賣服務的轉變。”
此番措辭傳遞出一個信號，茅臺未來的革新或許會更加倚重經銷商的革新，如同袁仁國所說，“堅持把經銷商的多樣性和差異性轉化為發展潛力和活力。”茅臺在經銷商大會上承諾的“2015年不增量”決定，也為經銷商的調整轉型提供了喘息的空間。
針對傳統經銷商，茅臺的革新思路是“優勝劣汰”，將按照“經濟實力、誠信力、文化張力、影響力和控制力、公關能力、突發事件處理能力、駕馭當時市場能力、超值服務能力、創新能力、學習力”這個標準來選擇、調整、整頓，優化營銷網絡，而對于完不成銷售任務60%和低價傾銷的經銷商則會淘汰。
系列酒改革作為茅臺2015年改革的一個重頭戲，在渠道建設上做了諸多創新。除了對原有渠道以“穩定為主，尊重現狀”外，對新渠道則會進行股權激勵。針對整體實力較弱的地區，將以省區為單位成立聯合股份公司，由片區營銷總監和區域內優秀經銷商組成董事會成員。
新成立的貴州茅臺醬香酒營銷有限公司還擬在2016年進行股權改革，拿出39%股權吸納優秀經銷商參股，欲集合多方資源優勢，打造利益共同體和命運共同體。
五糧液在2015年的渠道改革方向，則充分體現在“鞏固基礎、鼓勵創新、支持融合”這12個字中。首先是鞏固已有渠道建設的成果，發揮現有運營商的運營優勢，在穩定現有渠道的基礎之上，以雙方、多方深入合作促進五糧液核心運營商團隊建設，作為五糧液實現營銷大系統轉型的基本框架。
2015年，五糧液還將正式啟動直分銷模式建設。該模式作為五糧液戰略舉措落地的重要載體，將有助于五糧液營銷中心、重點核心運營商、特約客戶形成利益與事業共同體。
針對實際情況和地域特點，五糧液還將在有限范圍、可控區域內大力推進新型產權關系、新型渠道和混合合作模式的探索。
劉中國表示，2015年五糧液將積極探索啟動專賣店連鎖管理有限公司，引入多元股權結構與市場化管理。“第一階段整合500家左右的專賣店，帶動其他專賣店的發展。參照運營商52度五糧液2015年市場支持標準與直分銷模式的市場費用標準，重點支持500家左右的專賣店形成連鎖管理與經營，適時擴大，盤活整個系統。”
“盤活”這個詞，用來描述2015年整個白酒行業的渠道變革也十分貼切。從龍頭企業的上述戰略選擇中不難發現，2015年的渠道變革方向簡單來說，就是通過整合讓渠道更加暢通。在未來的渠道建設中，利益共同體、事業共同體或命運共同體的形式或許會更加頻繁地出現。新渠道與舊渠道的求同存異，線上與線下的協同合作，廠家與商家的共同聯合，最終會令渠道走向貫通，實現流通效率的最優。
