這邊是不可調和充滿了明爭暗斗的爭執和妥協，那邊也有不棄不離完全是難以割舍的聯系和依靠，廠商關系似乎從存在起就造就了自身的矛盾體。

這一不可調和的矛盾似乎是無解的，但伴隨著行業深入調整期的連帶作用，我們發現無論是上游廠家還是下游商家都在重構著自己的定位和角色，改變在所難免，一切也只不過是事在人為。

在2014年12月23日的茅臺經銷商大會上，與2012年同期茅臺高管近乎訓斥的口吻要求經銷商保價不同，茅臺集團董事長袁仁國表達最多的則是“廠商同心”，在為現場經銷商加油鼓勁的同時，廠商“共同體”也成為了其講話內容中出現最高頻的詞語之一。

貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司副董事長、總經理劉自力則以“戰友”來比喻廠商之間的新關系。在他看來，2015年公司將“變管理為服務”，他向公司營銷人員提出的新要求是，“不要給經銷商提出不恰當的要求，要把握原則，加強自我約束，改掉以前的一些老習慣、壞習慣”。

除了茅臺之外，五糧液、瀘州老窖等企業也都逐漸在價格和服務等方面加大了對經銷商的“籠絡”力度，顯然，行業的階段性調整使得那些近距離接觸消費者的經銷商們開始獲得了更多的市場話語權，而對廠家來說，對優質經銷商資源的搶奪則成為未來企業關注的要點之一。

不過，從目前來看，真正能吸引廠家關注的還是那些區別于傳統模式的“平臺型經銷商”——有完善的網絡渠道、有完備的消費者服務體系，更重要的是能夠滿足上游廠家在物流配送、終端運營、大數據調查及消費者體驗方面的多元化需求。

在傳統廠商之間逐漸“走向共和”時，不得不提及的廠商關系惡化的另一個樣本，則是傳統廠家和電商平臺之間因為價格問題而引起的利益博弈和口水紛爭。

比如，2014年9月，茅臺集團在其官網發布公告稱，對在酒仙網、中酒網等電子商務平臺上購買的貴州茅臺酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒等茅臺相關系列產品的真偽存疑，“前述電子商務平臺2014年度與我公司沒有業務合作關系，其進貨渠道無從知曉，如存在侵犯茅臺知識產權的情形，我公司將依法維權，敬請廣大消費者給予大力支持并進行監督。”

當然，茅臺并不是唯一一家封殺酒仙網、1919這類酒類垂直電商平臺的酒類品牌，郎酒集團就曾多次下發文件要求經銷商停止向酒仙網、1919酒類連鎖供貨。而這一系列態勢在“雙十一”這天前甚至演變成為一場集體性的對抗。

上游廠家在降低門檻、調整價格及增加服務來扶持下游經銷商群體的同時，經銷商們也應該積極做出調整和改變，而不是一味地去抱怨庫存多、資金緊張和人員不足。

在整個行業的寒冬期，廠商之間更需要的是抱團取暖的“和平”，而不是針鋒相對的“戰爭”。

對于靠著“無底線低價”來獲取關注度的電商平臺們來說，要想獲取長久的發展空間就需要聯合廠家在產品資源保證的同時，打造自身的盈利模式。

價格戰在模式穩固前期是非常有效的武器，但如果價格戰是以犧牲行業合理利潤乃至虧損為代價的話，則肯定不是一個良性發展的模式，也不是一個行業有序發展的常態，天貓、京東等電商平臺們都已經在弱化自己的“低價誘惑”，而倡導自身的“品質”、“物流”特性，這些改變應該為酒水電商平臺們提供一些借鑒。

就如同近期五糧液集團董事長唐橋在與五糧液投資者溝通時說的那樣，白酒業有三個方面沒準備好：一是企業沒準備好，企業過去是賣方市場，現在一下子轉成買方市場，因此商家、渠道的建設都沒跟上，同時有些企業在調整期間還在不斷擴量，造成白酒產量大量過剩;二是政府沒準備好，政府以為還在黃金十年，利稅會逐年增長，因此政府的財政預算都考慮白酒行業增長10%甚至15%，現實顯然超出了預期;三是經銷商隊伍沒準備好，無論是企業還是商家，都要完成市場化轉型，構建市場化營銷體系。

既然廠商之間都因為或多或少的原因“而沒有準備好”，那接下來無疑就是坦然應對、積極謀變，要知道，困難其實并沒有預想中的那樣多。

酒業的黃金期內，也有萎縮的市場和企業，倒閉關門的酒企也比比皆是，而現在的低速增長的行業成熟期，自然也一定會有逆勢上升、殺出重圍的企業和經銷商，問題的關鍵就在于你是否有敢于變革的勇氣和膽量。