改革開放四十年，經銷商在市場上風風雨雨拼搏了三十余年，經歷了品牌的成長，供需的變化，零售的變化。三十年時間，看著多少廠家、品牌在轉型中崛起或是被淘汰;看著零售巨頭從小店到連鎖，到大型的商超的轉型;經銷商也到了不得不變的時代，開始轉型之路。
轉型注定是一場淘汰戰，在這個過程中不斷有經銷商被淘汰，也有經銷商在新模式下煥發新的生機。在過去的幾年里，無數經銷商在探索的道路上摔倒又爬起來，甚至不少經銷商因此而退出舞臺，卻為更多經銷商轉型找到了前行的方向。
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1、轉型道路一：B2B模式轉型之路
B2B作為經銷商危機的制造者，也成為經銷商轉型模仿的方向。但是在這條道路上，經銷商走向了兩個方向。
1、第一條轉型之路：自建B2B平臺
經銷商群體：“頭部”經銷商，品類多集中在休閑食品、調味品、冷凍食品等，SKU數量多，品類多，品牌多，品牌對經銷商管控相對較弱，經銷商有更多的自主分銷的能力。
方式：大多數和近幾年新興的第三方saas服務商合作，把產品的分銷全部放到線上借助SaaS系統完成產品管理、分銷、支付等模式。這種模式和新通路以及零售通相似，但是中間平臺的管理者為經銷商。
成功經驗：不僅是簡單的將產品搬到線上，而是借助線上的平臺，實現對終端的數據化，對小店的標簽化管理。在產品推送的過程中，更精準的推送到效率高，適合的終端店鋪，提高產品分銷的準確率和效率，從而減少不必要的資源浪費。利用工具合理的資源分配，而訂單的信息化、數據化、在線化只是開始，更重要的是數據的整理和利用。
失敗者教訓：
1. 把平臺萬能化;過度依賴平臺而放棄了一線的業務。過于著急把所有業務集中在平臺上，荒廢了一線的業務和終端的客情。無論怎么轉型，對經銷商來說一線業務依舊是核心。
2. 盲目自建平臺;每個模式都有適合的群體，以自建B2B模式而言，更適合多品牌、多SKU經銷商，相對酒水飲料等品牌集中的經銷商，擔任的是廠家的資金和物流，很難做起來。
3. 吃獨食;以平臺來說，需要的是更多人的參與，經銷商、二批商等等，通過這些人的參與，擴大平臺的影響力，降低風險，完成平臺轉型，為他們提供配套支持。但大多數的經銷商不愿意資源分享，最后平臺變成虛設。
4. 系統混亂;從倉儲、行政、業務、財務等無法做到協同，仍然停留在線下的各玩各的，信息無法共享，最終平臺作用弱化，失敗。
2、第二條轉型之路：統倉統儲
經銷商群體：中小型經銷商，產品比較集中、單一，被倉儲和配送占據了大量的精力和資金，無法自己單獨完成產品的數據化和平臺建設。
方式：通過加入第三方倉配平臺，解放自己的倉儲和配送，減小自己的成本投入，將核心回歸一線業務，聚焦銷售。
成功經驗：解放自己的倉儲和配送，同時利用第三方的金融支持，代理更多的產品，同時把目標放到更大的品牌。將財務和業務流程信息化管理，減少復雜的財務和訂單信息，把更多精力放到銷售，終端市場開發。
讓所有的產品和銷售都數字化，實現對小店和業務員的掌控。
失敗教訓：
1. 過度依賴第三方;把自己的物流車輛完全放棄，有新品的時候推廣速度變慢，當旺季平臺負荷過重時，無法兼顧所有經銷商配送需求。經銷商應在加入第三方平臺時，保留自己的少許功能，應對旺季和新品推送時的倉儲和配送需求。
2. 數據化應用欠缺;多數僅僅是把目標放在成本的降低，更多的應該是數據化的建立和分析體制，為自己的小店建立標簽，完成精準分銷。
總結：B2B無論哪條路，歸根到底目的是為了降低成本，完成精準營銷。而B2B僅僅是實現的工具，把訂單信息化、銷量信息化、產品數據化……通過數據更精準的看到產品在終端的狀況，也了解終端更適合的產品，走的更快的產品，從而完成產品和終端的匹配。
B2B轉型，最重要的就是學會總結數據、利用數據!!
2、轉型之路二：企業形態轉型之路
B2B是借助外部力量強大起來，而企業形態的轉型就是刺激自身潛力，讓自身強大起來的道路。這一條路同樣是分為兩條：
1、第一條轉型之路：合伙人制
經銷商群體：多品類、多品牌經銷商，產品眾多，涉及多個品牌，業務主干能力突出，并且有一定沖勁。
方式：把一線業務從企業剝離，根據不同的品類設多個經銷合伙人甚至分公司，把原本的倉儲、物流、行政、財務等保留作為后臺的支持。以合伙人作為主導經營各個品類，自負盈虧。
成功經驗：以合伙人的方式讓公司員工自立起來，有了更多的主導性和發揮空間。對已經發展到一定一步，無法提升的老員工而言是最好的崛起機會，刺激他們的主觀能動性，把更多的精力放到產品的發展上。同時把有能力的員工更好的留在企業，創立自己的班子。對經銷商而言，減少自己的負擔，避免品類眾多、品牌眾多帶來的經營混亂。
失敗教訓：
1. 把核心產品拿出來做實驗，試錯成本過高，導致一蹶不振;前期嘗試以非核心產品作為嘗試，規范標準流程，避免不必要混亂。
2. 合作人參與不強;雖說是合伙人，但是資金等各方面仍是平臺的。合伙過程中，合伙人不僅要獨立承擔經營，自負盈虧，也應當有資金的投入獲得股權，避免合作者漫不經心。
3. 完全剝離;分擔合伙人之后，就直接斷開各種支持，包括網點等;基礎網點應當提供，給合伙人更多的成長時間。
2、第二條轉型之路：內部切割
經銷商群體：多品類、多品牌經銷商，產品眾多，涉及多個品牌，企業控制力強
方式：把部門切割成各個組織，實行單獨的核算制度，以配送和銷售為核心，設立分紅制度。制定目標，達成后享有相應的分紅。從而達到銷量的最大和費用的最小，實現更高的利潤。
成功經驗：以小組為單位，強目標下，進一步強化小組的經營性和內部的協調能力。在分割之下，追求更簡單的銷量、成本、利潤，避免來自其他部門的干擾，擁有一定的獨立經營意識。避免業務員為了銷量只賣暢銷品，以凈利為目標拉動其他產品的銷量，帶動經銷商產品的多元化發展。
失敗經驗：
1. 內部運行不暢通;大多數經銷商內部部門內就存在一定的矛盾，沒有數量的內部運營規則，最后所有的改變都只流于形式，最后回歸原本的軌道。
2. 業務員內部了解不清晰;說到底是為了增加利潤，改變業務員的常態，但是大多數業務員對網點、單品、利潤等都不清楚，努力大多浪費，沒有效果，最后放棄。
3. 內部財務混亂;大多數經銷商的方式是賒銷，存在業務員為了目標沖銷量、利潤，賬面上銷量和利潤上升，但是賬期很難收回，甚至面對退貨、換貨風波。
總結：企業形態的改變歸根到底是把企業轉化成平臺，讓業務員能夠有更好的發展，更多的獲利途徑，從而拉動業務員的動力，增加銷量。這個過程最重要的是經銷商本身，有沒有魄力給業務員分自己的錢，有沒有能力掌握住自己的業務員。
3、轉型之路三：盈利模式轉型之路
前兩條轉型道路根本是提升自己的競爭力，是在經銷商這一個維度之內的轉型，而盈利模式的轉型，則是經銷商向其他方向的轉變，從而獲得利潤。
1、第一條路：終端
方式：以加盟或連鎖方式，參與到終端優質門店的經營之中，后期掌控轉變為直營店。這種方式除了針對門店之外，還有經銷商轉型無人貨柜等項目，通過終端的獲利，改變自己的盈利模式。
成功經驗：通過B2B平臺與門店建立更緊密的聯系，從而掌握終端店的經營數據，篩選出優質門店進行轉化，從而開始終端連鎖。
失敗教訓：
1. 門店篩選;對終端了解不清楚，盲目的大舉開發終端，最后尾大不掉，盈利不成，反而受損。
2. 欲速則不達;過度的想要掌控終端，與自己的客戶群體形成競爭關系，在自己還沒有成長起來就被客戶發現，直接造成客戶流失。
2、第二條路：投誠B2B
經銷商群體：一線品牌經銷商
方式：與阿里零售通、京東新通路等達成合作，成為這些B2B平臺的倉庫，通過這些平臺獲得訂單，獲取利潤。
3第三條路：做第三方
方式：完全放棄自己的經銷業務，轉為倉儲中心，做第三方倉儲平臺。以低于經銷商成本的價格吸引經銷商，成立自己的物流公司。
總結：比起自身的提升，在自身之外獲利，經銷商面臨的風險更大。無論是終端還是向第三方轉變，經銷商都需要全新的改變，但是轉變之后，經銷商面臨經營方式翻天覆地版的變化，未來發展仍未可知。
納食認為：
經銷商的轉型是一個長期的工程，沒有一種模式適合所有的經銷商。但是歸根到底，經銷商轉型的方向一定是信息化、數據化、精準化。通過對終端信息的掌握，完成門店的數據化，從而完成銷售的精準化。
這個過程經銷商需要的不僅僅是自己的努力，內部員工的支持，還有更專業化的團體的指導。如何找到適合自己的信息收集方式?如何把門店數據轉化成自己需要的信息?最后產品在門店的精準營銷和適配?
把專業的事情交給專業的人，切忌閉門造車!!
