導讀：所謂渠道霸主，以客戶(下游渠道或者消費者)為中心，通過浴血奮戰，或者模式創新，在某類渠道擁有很強的渠道管控能力，再通過持續地渠道專業化(渠道細分)運作與服務，繼續強化和擴大渠道優勢來獲取生存發展與贏利增長，依靠渠道優勢，形成別人無法攻破的壁壘，持續發展。
一、渠道霸主不單單是自身的銷量占到當地市場總量的非�？捎^的比例，而且掌握了更多的產品和品牌資源，同時在渠道運作，終端操作，商業規則等方面有自己不言而喻的話語權以及不可替代的服務價值，甚至可以制定和決定游戲規則，明顯的處于渠道的主導地位。
案例：如上海杰圣酒業，就是依靠專業化精耕餐飲，成為上海酒界餐飲渠道屈指可數的領軍商貿企業。如果說整個浦東新區的餐飲渠道都是他的天下，似乎有點牽強，但說他擁有半壁河山卻一點都不為過，從一線品牌的茅臺、五糧液、劍南春，到老名酒瀘州老窖、全興系列;從本地強勢品牌的三得利、石庫門到氣勢正盛的百威、皇軒干紅，在上海大大小小的酒店都能看到上海杰圣的產品。
案例：北京朝批依托專業化操作商超、流通渠道，創造著40多億銷售額。據北京的一個經銷商朋友說：如果朝批把他們經銷的產品從市場上撤貨，那么北京市場的零售終端就要空出60%的貨架--不管真實情況如何，朝批對北京市場的影響力由此可見一斑。北京朝批商貿有限公司，以經營食品、酒水飲料、日用化妝品、洗滌用品等業務為主的華北地區最大的快速消費品批發代理公司。朝批也與包括雀巢、茅臺、五糧液、劍南春、金龍魚、樂天、娃哈哈、妮維雅等在內的國內外300多個著名生產企業建立了合作關系，并且已成為其中70多個廠商在北京地區的總經銷、總代理或最大分銷商，網絡覆蓋北京地區的140多家大中型零售連鎖企業(包括連鎖超市、大賣場、百貨商場等業態的1000余家分店)、以及6000余個小型店鋪，并建立了以北京為中心、環渤海地區的銷售網絡。
二、渠道霸主不一定是多渠道經營的區域王，但在某類渠道絕對有著一定的話語權。區域王可能是在某一個區域市場有著絕對的話語權，但渠道霸主就不一定有著疆域的限制，甚至在全國市場都是某類渠道的佼佼者。
如家電行業的國美、蘇寧，可以稱之為家電連鎖行業渠道霸主。
案例：一個縣級經銷商的壯大之路。
品牌和網絡，是酒水經銷商安身立命的支點，支點做扎實了，即使你是縣級經銷商，也可以馳騁全省甚至全國。
話說10年前，青島怡興源商貿有限公司從嶗山糖酒公司改制出來的。從改制之初，怡興源就放棄了熟悉的代理、經銷的老路，而是開辟了一條全新的自有品牌建設之路。同時，拋開傳統的通路而主攻商超。經過10年的艱苦建設，他們終于取得了成功，如今，怡興源不僅占領了青島市的商超網絡，而且輻射到山東全省，在濟南、淄博、東營、濰坊、臨沂、煙臺、威海等地設置了6家駐外機構。如今，他們又走出山東，進軍沈陽、大連等外地市場。隨著怡興源的發展，未來將有更多的市場被收入麾下。
1、品牌開發，緊扣商超
怡興源在成立之初，就確立了立足青島，輻射山東，主攻商超的發展思路。公司在產品開發方面，完全遵照這個指導思想進行，因此，他們開發的產品，首先是能滿足山東全省的消費特性，同時，還能迎合商超的消費特點。他們堅持這樣的思想，成功地走出了獨具特色的發展之路。
2、立足地域，開發新品
怡興源總經理李波此前是嶗山糖酒公司酒科科長，和各大名酒企業都有聯系，有著良好的人脈基礎。經過短短幾年時間，他們就成功開發了茅臺鎮貴賓宴、茅臺家常福、瑯琊臺揚帆青島等品牌，同時，茅臺漢醬酒剛出爐，而孔府家年份酒也即將問世。搭車全國和地方知名品牌，形成自有品牌群落，完善了高中低檔的產品結構。
青島消費者對地方品牌的消費忠誠度全國罕見，在這樣的市場環境之下，怡興源卻能把外來品牌做到開發一款成功一款，足見其產品開發的功力。該公司不僅將自己多款外地品牌成功打入青島的商超渠道，而且銷售額均位居各大商超前列。
山東的酒店流行低度酒，但家庭消費和送禮則喜歡高度酒，這兩大塊正是商超的主抓對象。在進行了大量的市場調查后，怡興源確立了主推高度酒的路線。在產品開發過程中，首先選擇知名度高的品牌，做成全國品牌和地方品牌相互呼應的格局。在產品打造方面，避免大多數貼牌商過分注重包裝而忽視酒質的慣有思維模式，將酒質放在首位。每開發一款產品，都會做充足的市場調查，除了公司高層品嘗之外，還請消費者親口感受一番，確保產品能迎合消費者的喜好。在產品推廣方面，他們輕廣告投入，重體驗消費，采用免費品嘗、買贈等形式，利用過硬的酒質和良好的口感，讓消費者主動口口相傳。一系列行之有效的手段，保證了其產品開發的成功。
3、代理知名品牌，完善產品結構
在以自有品牌為主基礎上，怡興源也代理品牌知名度高、操作空間大的品牌，以完善和豐富產品結構。
曾經，五糧液的百鳥朝鳳在山東市場做得不是很理想，后來，該品牌運營商找到怡興源，請怡興源做山東的總代理。當時，山東市場上百年老店、尊酒、王者風范等五糧液旗下的一系列產品，表現都很活躍，操作這個品牌市場難度很大。經過謹慎的思考，怡興源毅然接下了百鳥朝鳳，并利用自有品牌打下的商超網絡基礎，快速在全省范圍內開展促銷活動，通過買贈、促銷員推廣等，硬是借助已經建成的網絡優勢，在短短5個月之內，實現了銷量增長60%的可喜業績，并逐漸形成與其他熱銷品牌抗衡的態勢。
4、網絡建設，四周輻射
怡興源確立了以品牌帶動網絡建設的思路，用迎合商超消費特點的產品，打開了商超的大門，并快速從青島走向山東全省。從2000年起，怡興源便將主攻目標瞄準剛剛興起的商超賣場，他們以酒質純正、中低價位的貴賓宴作為進軍商超的急先鋒，在商超刮起免費品嘗、買贈等旋風。半年時間，以貴賓宴酒為主，怡興源的系列產品順利進入了青島及周邊80多家商超，跨出了成功的第一步。隨后，怡興源在拉動消費上下功夫，每個商超設置常年專職促銷員，開展面對面的推銷，開展買一贈一活動，效果非常明顯，不僅產品的影響力起來了，公司的知名度也得到極大的提升。幾年來，怡興源的產品幾乎都位列各大商超前茅，其在家樂福一個單店單品月銷量就達到19萬元。2002年開始，怡興源逐步加大了對山東其他市場的開發力度，他們復制青島的操作模式，以貴賓宴開路，其他系列品牌跟進的方式，一年多時間，占領了濟南、淄博、東營、濰坊、臨沂、煙臺、威海等地，搶占賣場網點達到200多家。在山東全省穩步發展之后，怡興源開始了向外省進軍的征程，從去年6月份開始，他們先后在大連、沈陽設立辦事處，開始進攻當地大型賣場。李波說：“這是一個嘗試，一旦成功，我們將向更大的市場進軍。”
5、 管理，“中央”監控，“地方”自治。
200多個商超，遍布全省市場，怡興源的戰線被拉長了很多倍。如何實行有效管理，是公司健康發展的關鍵。怡興源設置了6個駐外辦事處，采用區域經理負責制，辦事處經理是地方最高“長官”，全權負責轄區內所有商超的經營管理，公司充分放權，同時制定任務和目標進行考核。每個區域經理各帶領一隊人馬沖鋒陷陣，實施區域經理、業務員、促銷員環環相扣、效益捆綁、級層化的管理模式，將同一區域的人員緊緊捆在一起，形成強大的向心力，因此，每個辦事處都是一個戰斗力很強的團隊。 怡興源在物流和倉庫管理上做得十分到位，每個辦事處設置倉庫，公司將貨品送達辦事處倉庫，然后由辦事處完成所在轄區商超的配送任務。怡興源的倉庫管理十分嚴格，在強化員工責任心的同時，設立獎懲制度，破損率降低獎勵，提升懲罰制度等。在這樣的管理方式下，怡興源貨品破損率得到控制，一般公司的破損率都在5%左右，而怡興源一直控制在1%-2%。通過對青島市場的成功復制，以及對賣場的有效管理，怡興源的商超網絡建設穩健而快捷，銷售業績在同類產品中名列前茅。
抓住了品牌和網絡建設，怡興源練就了快速發展的兩條“飛毛腿”�？偨浝砝畈ǜ嬖V記者：“我們以品牌建設帶動商超網絡的開發，而商超網絡的拓展又促進和優化了品牌建設之路，如今，我們在這兩方面都發展得十分順利，公司業績比10年前增長了近十倍。”
三、渠道霸主的經營產品一定不是專注于某一個品牌或者某一品類上，否則就是對渠道資源浪費，也容易讓競爭對手尋機瓦解。渠道霸主一定要整合所服務的渠道類型，提供綜合性服務才能確保渠道霸主地位屹立不倒。
如果經銷商某個渠道上不能提供綜合性的服務，不僅容易面臨渠道控制權削弱，甚至都會渠道的單一，造成經營利潤的下滑。
案例：老崔是山西長治一個地級市白酒經銷商，渠道集中在酒店。最近老崔每天一看銷售報表就唉聲嘆氣，因為除去了業務開支、倉儲物流、進店費等，核算后已所剩無幾，部分酒店甚至出現負數。郁悶的老崔突然想到當年在農村種地的情景，玉米地里也可以種花生、土豆、蘿卜等，這樣不但不影響玉米收成，還可以增加其他收入，且成本很低，也就是農民慣用的“套種”。結合到自己公司現狀，不正和農民種地一樣嗎?老崔開始整理思路，把整個渠道進行細分，發現在自己的買斷店，除了白酒以外，葡萄酒、紅酒、啤酒、乳制品、飲料都是別人在供貨，并且現在嚴查酒駕之后，生意還都不錯。老崔再到別的市場一看，很多白酒經銷商都在尋找飲料產品，都在走“套種”路線。于是在朋友介紹下，老崔找了幾款產品代理，迅速將貨鋪下市場，短短一個月，老崔就扭轉了困境。
“套種”是農民生產常用方式，即在同一塊地中，根據農作物生長習性不同，依據不同品種不爭肥、不爭陽光的原理，將不同品種進行“套種”，來增加產量和收入。這個原理很適合改變現在單一渠道商的經營困境，因為近期受酒水漲價、嚴查酒駕等諸多因素影響，餐飲渠道這塊良田表現出減產、入不敷出現象。而像老崔這樣一個經營白酒多年的經銷商來說，其網絡、人員、倉儲物流、客情維護都健全，根本問題就是沒有找到服務渠道的綜合性產品，只要找到合適產品，增加幾個人員，現有渠道就可以發揮作用。值得強調的是在產品的選擇上要尋找差異化，不能再做在當地市場已經成熟的產品，要做物以稀為貴的產品，要做市場的“領頭羊”。套種經營的關鍵作用是解決品類管理。市場調研發現，銷售上不去并不是渠道問題，也不是團隊沒有戰斗力，根本原因在于產品問題沒有解決，也可以說基礎問題沒有解決好。套種經營解決的正是品類管理與渠道資源的整合問題，其最大價值在于發揮了渠道的最大邊際效應。由此看來，白酒經銷商引進飲料、食品或者能夠與渠道需求的服務相結合，都能使其渠道產生最大效益。
四、若想成就某類渠道霸主之路，不僅需要先進的營銷思路與經營策略，更離不開機會、資源、模式三力的驅動。如今競爭如此激烈，各類渠道佼佼者基本成型，想在這種環境下成就自己的渠道地位就必須抓住機會、打造模式、整合資源，開辟與眾不同的差異化競爭路徑，才有機會勝出。
案例：喜慶坊喜酒喜糖專賣連鎖
合肥喜慶坊總經理張智春是一個外來人，在創建喜慶坊時，不僅資金實力有限，人脈關系有限，只有他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。為了做好婚慶用酒先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網站發布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、放心、便宜、服務周到。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。
