做對銷售增長有貢獻的事，就是要抓住銷售關鍵指標，堅持把簡單的事情重復做下去，堅持把人人都知道但卻疏于去做的事做好。
業務員每天在有限的時間里要面對很多工作，按照時間管理的要事原則，一個業務員究竟要先做哪些事?哪些才是對銷量增長真正有意義的事?
走進飛機駕駛艙，你會看到大大小小上百個儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個：高度表和油壓表。這兩個表就是關鍵指標。同樣，做對銷量增長有意義的事，就是做對銷售的關鍵指標有幫助的事。
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這里首先要明確，我們講的銷量是“實際銷量”，就是在終端零售店和賣場被消費者買回家消費、或者直接在餐飲終端消費的銷量。“假大戶”—般擅長走流通而從不走終端，這種銷售往往沒有完成實際銷量，而是將一部分貨壓在渠道里做庫存轉移，另一部分用來砸價竄貨，這種銷量對企業只有負面作用。
那么，銷售的關鍵指標是什么?
用關鍵指標管理銷量
假如給你一個任務：把1000箱貨從甲地運到乙地，距離是50米，要求是越快越好。你有什么方法?
方法一：增加人手——找1000個人一人抱一箱。
方法二：增加單次搬運量——找臺推土機一次推500箱，兩次就推完了。
方法三：提高搬運速度——跑快點，原來1分鐘跑一趟，現在1分鐘跑兩趟。
方法四：建立傳送帶——站50個人傳遞。
從銷售角度看，甲地和乙地就相當于“廠家出貨”和“消費者購買并消費”，而以上四個方法就是做銷售的四個關鍵指標。
1.增加人手——對應的銷售關鍵指標：“鋪貨率”、“全品項銷售”
誰是把貨搬到消費者手里的人?不是業務員，也不是經銷商，而是終端賣場、超市、便利店、飯店……終端才是把貨搬到乙地(消費者手里)的人。 增加搬貨人手，對銷售工作來說，就意味著要增加終端有效網點，也就是提高鋪貨率，而且不僅要看有多少網點在銷售我們的產品，還要關注我們有幾個品種在這些店里銷售。銷量就是客戶數乘以品項數。
2.增加單次搬運量——對應的銷售關鍵指標：“生動化”怎樣讓一個終端賣量更大?做好生動化、海報張貼、店招、導購。不管什么產品，只有被消費者看到、感知到、體驗到，才有可能賣得掉。
3.提高搬運速度——對應的銷售關鍵指標：“活躍客戶數”
“提高搬運速度”，就是要管理好客戶的庫存，增加他的進貨頻率，提高活躍客戶數。
活躍客戶是每個月都會進貨的客戶。一個業務員可能管了30個經銷商，但一到淡季進貨的只有3個，那么這個業務員的活躍客戶就太少。
提高活躍客戶數，就是在公司運力允許的前提下，提高客戶進貨頻率。
舉例：張客戶一個月進1次貨，進貨量是40箱;李客戶一個月進4次貨，進貨量是10箱/次。這兩個客戶的銷量一樣大，但是哪個客戶更忠誠?
當然是李客戶。李客戶的資金投入成本是張客戶的1/4，而回轉速度是后者的4倍，資金回報率高得多。再者，業務員一個月可以有4次機會向李客戶推薦新產品，而向張客戶推薦新產品的機會只有1次，甚至1次也沒有，因為終端對于拿多少錢給各個廠商壓貨心里是有數的，他已經進了40箱貨，再讓他進新產品，他的反應可能是：“都壓你40箱貨了，還想讓我壓貨?!”
4.建立傳送帶——對應銷售關鍵指標：“價格秩序” “建立傳送帶”對應在銷售上，就是要穩定價格，不沖貨、不砸價，讓經銷、批發、超市、飯店層層有錢賺。只要其中某一個環節沒錢賺，就相當于傳送帶斷掉，產品就傳不到終端，無法實現實際銷量。
“搬貨”這道題，是可口可樂公司新員工訓練的必修課，這些指標也是可口可樂公司銷售人員考核的關鍵指標，這標志著一種管理文化——過程做得好，結果自然好。營銷是有因果關系的行為，如果一個區域市場鋪貨率很高、店頭陳列很好、價格秩序穩定、客戶庫存結構合理且進貨頻率高，銷量又怎么可能不好呢?
關鍵指標的盲區
四大關鍵指標是基本功，簡單而且有效，但需要日復一日地堅持。此外，還有一些對銷售增長有直接幫助的方法被業務員忽略了，比如：一定要關注全品項銷量。
中國企業有一個通病，就是企業研發了20個品種，終端賣來賣去就賣1個品種，而且這個品種的價格是較低的。業務員是這個現象的始作俑者。
舉例：某品牌有10個單品，其中50元的簡裝酒最暢銷。公司里有這樣一位業務員，公司要求他這個月增加10萬元銷量，于是他就拿此暢銷酒下手：買100箱送2箱。這種成熟品種，稍做促銷銷量很快就上來了。到下個月，任務量又增加了20萬元，他就再拿這兩個品種做“買100箱送3箱”。在這個過程中，這個暢銷品種的銷量上去了，鋪貨率也上去了，但是價格卻滑下來了，總有一天會出現這樣一幕：消費者要購買時，終端老板說：“沒有，沒有，那個酒不好喝了,不賣了”……
一旦這種現象普遍出現，那么市場就離死不遠了。
其實，新產品銷售并沒有想象的那么難——把已經旺銷的產品再多推一個新口味、新規格或新包裝，銷量就會多出一大塊。業務員做對銷量有意義的事，一定要有品項銷售這根“弦”，善于發現自己市場上的品項空白點，尋找真正的增量機會。
圍繞關鍵指標提高工作效率
業務員一年忙到頭，但是很多時候可能是在“神志不清”的狀態下瞎忙。我們以最常見的業務員拜訪經銷商為例，說明什么樣的工作對銷量是沒有價值的，什么樣的工作才是對銷量有貢獻的。
舉例：業務員拜訪經銷商，早上坐長途車去，晚上回來，中午再跟客戶吃頓飯，一天大部分時間是在車上，工作時間最多就兩三個小時，見了客戶三句話“賣得咋樣?”、“啥時候給錢?”、“這次我們100箱送5箱，你要多少?”然后就開始天南海北地跟經銷商神侃，或者幫經銷商干活、搬貨……
這樣的拜訪，時間、精力都花了，但了解經銷商庫存有多少貨、斷了什么品種、經銷商的貨賣給了哪些客戶、賣的是什么價格、市場上有沒有惡性砸價現象、促銷品有沒有被截留等，這些真正能對銷量有幫助的工作卻沒有做。一個勁兒地跟經銷商交朋友套近乎，最后的結果一定是市場被經銷商反控。
應該怎么做?圍繞四個銷售關鍵指標：
第一，至少要去看終端，看看促銷品有沒有被截留、海報有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、哪里的品項不全，回來跟經銷商商量做鋪貨、做促銷，提高鋪貨率和生動化。
第二，看經銷商的庫存。如果連經銷商庫存有多少貨都不知道，憑什么給他下訂單，讓他成為活躍客戶?
第三，了解經銷商的進貨價格和市場上的批發價格，否則就無從了解通路哪個環節的利潤不夠、要做什么促銷、哪里有沖貨砸價要去治理。
總之，雖然拜訪經銷商有很多事情要做，但別忘了看終端以促成經銷商提高鋪貨率、生動化，看價格以打沖貨、打砸價，看庫存以處理不良品，保證良性庫存結構、合理訂單。
忙著跟經銷商喝酒套客情而不做市場管理，今天兩個人也許稱兄道弟，明天就會因為壓貨、退貨或者貨款問題反目成仇;只能在自己制造的麻煩中焦頭爛額;忙著給經銷商送貨，卻不知道把他的下線客戶檔案建起來，管理經銷商變成了被經銷商管理;忙著跟公司哭窮要政策，卻不掌握自己市場上的競品價格、旺銷品種、人力投入，申請支持變成了業務員和公司的博弈……
做銷售，業務員其實不用考慮太高深的問題，只需要：
(1)想盡辦法言傳身教、“威逼利誘”，讓經銷商做好終端配送、做好終端展示，提高鋪貨率和生動化，促銷資源予以落實;
(2)隨時了解價格秩序，一有風吹草動立刻行動，打擊砸價行為;
(3)時時關注客戶庫存，一有積壓馬上設法消化，讓客戶庫存良性運轉。
做到對銷量持續增長有貢獻的事并不神秘，就是要抓住銷售關鍵指標，堅持把簡單的事情重復做下去，堅持把人人都知道但卻疏于去做的事做好。
送貨與鋪貨：維持銷量與擴大銷量
“送貨”與“鋪貨”有什么區別?我們發現業務員嘴里說的是“鋪貨”，實際做的卻是“送貨”。其實，這兩者是性質完全不同的工作。
從過程看，兩者的區別是：第一，新產品上市或開發新市場是鋪貨，給老客戶送老產品是送貨;第二，在通路沒有正常接受新產品前是鋪貨，通路正常接受以后是送貨。從結果看，送貨只能維持原有銷量，而鋪貨卻著眼于擴大銷量。我們曾經分析了一些勤勤懇懇工作的業務員，他們的銷量之所以沒有增加，之所以忙而不產生效果，就是因為他們錯把送貨當鋪貨，每天做的只是維持銷量的工作，銷量自然不會增加。
鋪貨過程中易犯的一個錯誤是：只做一輪鋪貨就萬事大吉。這樣的新品推廣很容易夭折，新產品沒有在市場立住腳，就應該鋪貨不止。
