時下，關于深度營銷，掌控終端，渠道扁平化的話題似乎有降溫的趨勢，原因是大多數精耕細作的企業面對高昂的市場費用逐漸產生了困惑：深度營銷到底該有多深，渠道扁平化是否就等于利潤最小化?要想把市場做到精細化和精益化的完美結合并不是很容易的事情，是誰都可以嘗試，但不是誰都可以成功的事情。于是關于二批的話題又多了起來，為了更好的做好渠道管理和開發，二批的作用自不言喻，要想讓二批發揮作用，業務代表如何管理就是我們必須予以關注的營銷課題了。
業務員要想管理好二批，必須明晰二批的功能，明確自身的定位，這樣才不至于劍走偏鋒，管理失當。
所謂的二批就是從廠家或者經銷商處獲得產品，在城市的一個相對固定的區域推銷并配送產品的批發客戶。他是直接面對終端推銷多家產品同時也不享受廠家獨家經銷的經銷商，俗稱二批，在一些地區叫郵差，意味著對市場運作的精細程度。
我們關注和管理二批商的目的就是讓其投入更多的資源和精力來經銷我們的產品，在其相同的渠道里，盡可能的提高自己的占有率，打擊其他競品的市場空間，不管競品是二批商本身經營的還是其他經銷商運作的。
業務代表與二批商的關系是管理與被管理，主動服務與接受服務的關系。我們在管理二批商的時候要抱著管理的思路去想事情，抱著服務的態度去做事情，講究適度指揮，提倡親力親為。因為一味的配合二批商的工作去做事，很可能變成了批發商的簡單幫手或是伙計，發揮不了廠家指導和管理二批商的初衷。但過度的指揮其實效果還很差，因為一般二批商人手很少，往往人兼數職，對廠家很多監控的程序和表單可能理解程度有限，甚至強烈排斥。
所以我們對管理二批商的業務代表提出了更高的要求，既要對市場、對客戶、對渠道有自己的見解，又必須在公司的指導下開展自己的精細工作，既要充分發揮指導協調管理的作用，又不能頤指氣使;既要充分參與二批商的經營工作甚至一些有限的體力工作，又不能淪為二批商的搬運工。對于企業管理很規范，對市場的專業化要求程度高的，業代配備了一定比例的助理業代，那么業代的思路乃至工作的開展就順水順風了，但國內除了兩樂、兩大面業巨頭等知名企業外，鮮有企業具備這樣的開發魄力。
明確了二批商的含義以及管理的宗旨，根據筆者多年的管理經驗來看，二批商宏觀在于思路管理，微觀在于深度服務。作為業務代表來講，深度服務是他們管理二批商的根本也是核心。
1.大力協助批發商，把配送的功能作好。
一般業務代表的編制越多，二批商的配送功能越發突出。根據二批商的設置狀況以及業務代表的編制情況，業務代表要根據公司的指導方針落實分配好自己的工作任務和職責。
一般來講，編制密集，客戶分部緊密，往往都是業務代表直接運作終端，并承擔很大一部分客戶開發、維護、管理和服務的職責，而二批商在配合業務代表的同時，側重于配送工作的開展。反之業務代表針對的是二批商輻射區域較廣，沒有助理業代，那么就得充分利用企業的產品利益杠桿，加強對客戶的工作指導了，指導和灌輸好二批商的經營思路和服務理念，強化其自身的配送功能，充分挖掘二批商的資源和人力，畢竟二批商缺的不是搬運工。
2.對二批商網絡的建設是服務的根基，終端客戶的檔案建立、開發和管理是業務代表最基本的工作之一。
首先要建立完整的翔實的客戶檔案。企業開發一個新的區域市場，應該做到從建立區域營銷網絡的那一天開始，逐步建立一個內容翔實的客戶檔案和數據資料，內容通常包括：
A.客戶的基本狀況：賣場地點、賣場面積、店老板基本資料與性格特點、資金情況、經營的品牌、下線網絡等;
B.本公司產品進入的情況：產品種類、出樣數量、賣場內所處位置等;
C.銷售情況：周銷量、月銷量、銷量變化分析、占有率情況等;
D.導購員配備情況，促銷活動的開展情況，每次活動的具體內容和效果等;
E.定期根據銷售情況進行總結分析，針對問題提出解決辦法;
F.定期與商家的溝通結果，以及商家自身提供的反饋意見和經營思路。
一套完整客戶檔案數據鏈的建立，對營銷網絡的管理和維護都大有裨益，尤其是在新老業務代表變更交接的時候，這套客戶檔案可以使新的業務代表快速了解營銷網絡的發展狀況，把握網絡特點，進入工作角色。同時也能使我們和商家的經營思路富有延續性，對于出現的問題能夠及時地對癥下藥。另外，這個檔案可以增加客戶對我的信任，會把我們的對他們的認真負責當作是雙方長遠合作的重要保障。
建立客戶檔案的過程本身就是產品開發和網絡建設的過程，只有開發的精細了，檔案的價值才更能派上用場;如果客戶開發的滯后于檔案的建設，則利用檔案可以更加有效的制定開發的計劃和策略，并實施客戶的開發，已開發的客戶就可以納入到客戶的正常管理和服務的范疇內。
