看看山東的王總：王總原本經營著一家只有3名員工的酒水批發部，經過5年的努力，成長為當地一個有20人規模的酒業商貿公司。隨著經銷的品牌數量和銷售額的連年增長，銷售和公司的日常事務日漸繁雜，王總的公司做得越來越大，但問題也越來越多，自己也變得身心憔悴，絲毫沒有享受公司做大帶來的輕松和解脫。業務人員管理的不規范導致市場投訴，業務經理的能力不足、效率低下，工作間推諉等問題還需要親自解決，再加之廠家合作上的應付等等。王總很累!團隊人員的狀態似乎還是一如既往，最忙的是老板。
這家公司沒有文化，忽視價值觀
一個沒有文化的公司，一個沒有團隊文化的隊伍，是松散的。河北的張總專營地產白酒，公司有20個業務人員，卻分成了5個小幫派，各行其是。作為經銷商，要打造優秀的企業文化。
對于經銷商公司，要積極打造“執行文化”，要使企業達成和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，具有強執行的觀念。張總一度靠制度約束員工，雖然可以讓執行者做到60分，但量化的分數畢竟不能作為衡量員工工作質量的唯一標準。近期，張總已經意識到這些問題，必須首先在企業內建立起一種執行力文化。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化，在為消費者提供服務時就覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。張總通過調整管理方式，強化了企業的執行力，從制度的制定者到制度本身進行加強，充分考慮了環境對執行者意識、心態的影響，并對員工進行了正確的引導，使一個規定得以順利地貫徹執行。
公司管理沒形成體系，員工缺乏內在驅動力
員工閑，主動性不強，很大關系來源于自身的內在驅動力不夠。這個驅動力是多方面的，薪資激勵是其中的一方面，有的人工作是基于物質的需求，但也有的是為了滿足自己的成就感。成長、公司的快樂和被認可等。
許多企業實施績效考核，并已為其做了大量工作，卻并未取得預期的理想效果，主要是因為績效考核機制不科學。一般有的缺乏完善的任務激勵體系，制定的任務量過低或者過高，激勵沒有意義。有的缺乏科學合理的管理方法，未考慮其銷售人員的獨特性，一刀切的管理、培訓，溝通缺乏靈活性。有的考核的頻率過高或過低，過頻的考核不僅使銷售人員產生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產生心理上的惰性，不能最好發揮績效考核的作用，不利于提升企業的銷售業績。經銷商應該從人文關懷(情感歸屬感)和物質激勵兩方面重點入手，適合調動你的員工的積極性的績效考核才是合適的，才是好的。
粗放到量化，過程管理的刺激
過程管理的開始首先是目標的設定，具體去做一件什么樣的工作，做到什么樣的程度，我們的目標一定需要量化，例如年度銷售任務是200萬元的銷售額，那么這個目標的量化就是月度的目標是多少的劃分。同樣，新產品的銷售目標是80萬元，老產品是120萬元，那么單月的任務量占比又是多少?新客戶的開發任務也是如此，新客戶的開發數量多少?網點的開發任務細分單月是多少?有了量化的目標，那么追蹤起來就更直觀。這樣配合定期的追蹤與監控，更易確保銷售目標的實現。例如新網點的開發，有的要求含糊就會出現問題，造成執行力打折。
A市場的一個做白酒的經銷商張總要求業務團隊提高C品牌鋪市率，具體要求是：“在他3個月后檢查市場的時候，C品牌的鋪市率不要低于主要競品D產品的鋪市。”3個月后，張總檢查市場鋪市率時，發現C品牌的市場鋪市率改變很小，就有幾十家的網點的數量增加，網點的總體數量遠遠不及主競品的鋪市率。這是什么原因?其中，很關鍵的一點就是沒有量化指標，如果D產品的鋪市網點是900家，那么張總要求業務團隊在3個月后達到鋪市網點不低于900家的網點數量，并有完整的資料記錄。如果張總進行周計劃跟蹤，每周的增加數量緊跟著進行電話抽查核實，這樣“推進”3個月的目標量化管理的效果，會遠遠超過沒有量化的要求。從這個小案例中不難發現，這個經銷商犯了3個小錯誤，第一個是目標沒有量化;第二個是沒有進行過程的追蹤和監管屬于“放羊式”管理;第三個是沒有時間管理限制。業務員很難進行自己的目標切割，也不會有太大的壓力去奔向目標，所以執行的效果就差強人意。
嚴格時間管理，讓執行有進度、期限
上述的小案例中張總的一個失誤，就是沒有體現他所要求的達到的目標超越競品的鋪市網點達標的時間進度，造成團隊成員的獲取信息的認同度不一，自覺性很高的團隊成員可能會自己設定時間去努力做到，但是稍微懈怠的成員就會按照力所能及的時間段去做。當然，不太有自覺性的直接就渾水摸魚，得過且過了。
其實，經銷商的要求應該是有統一的標準和時間限制的，這樣才能分出團隊的高低和人員對執行的效果，也利于團隊的公平管理。嚴格的時間管理主要體現在銷售任務的年度、季度、月度，這樣根據產品特性越是細化就會讓成員越有壓力，什么時間該完成什么樣的銷售指標一目了然，需要進行一定的時間反饋，通過每天的報表進行體現時間的進度和目標的進度對比。同時，還有團隊的作息時間、拜訪客戶時間、開會時間等都需要細化，讓整個工作的流程清晰可見，便于考核和激勵業務人員的工作進度效果，實現執行管理。
過程跟蹤，讓執行有反饋有修正
經銷商在成員執行的過程中，如果想了解執行效果，可以通過電話回訪跟蹤、市場走訪跟蹤來了解諸如業務員拜訪客戶、門店的數量、時間、效果等，通過了解得到真實的拜訪效果，了解一線的市場情況。業務團隊通過填寫每天的行程表，也就是業務拜訪表，經銷商就可以了解他當日的工作情況，贈品使用表的過程反饋可以了解贈品在什么時間、在什么門店投放，簽收人是誰，聯系電話等。這樣的過程管理都有利于進行核實業務員的工作過程，并起到監管的目的，有利于提高執行力。各種市場的銷售過程中的報表反饋和市場走訪可以檢查執行的效果，并作出修成的意見，提高執行力的精準和水平。再次是銷售會議的召開，銷售會議的早中晚會，可以進行早會的目標設定，中會的初步進度，晚會的執行反饋，對一天的工作效果進行評估和修正，可以將執行的效果進行提升。而不是有要求無過程管理的放任，執行的好壞沒有檢查和跟蹤，結果市場做得很差，自己卻被蒙在鼓里。執行的過程跟蹤管理，讓執行有反饋、有修正。
強化銷售過程管理，步步落實，緊密跟蹤，有要求、有追蹤、有反饋、有修正、有考核、有激勵的管理鏈條會轉動執行力落地效果，更接地氣，更有力。
領導人的基本魅力缺失
領導人有良好的個人魅力、眼光、遠見。最有價值的特色之一就是像一塊磁鐵，具有吸納、挑戰及聯合眾人的作用，能夠感染員工跟隨和為之付出努力。反之，個人魅力的不足和缺失，會失去領導感染力，完全靠制度強制管理，增加管理成本和難度。作為領導人還是需要多增加修為，提升個人魅力，贏得員工的喜愛和尊重。
隨著時代的變遷，經銷商不再是上世紀90年代卷著褲腳，瞪著三輪、摩托一家兩口奔波送貨，甚至不修邊幅的小商形象，而躍居為大商的到來，特別是發展中的經銷商和已經規模較大的大商，除了你有良好的市場占有率和經銷大品牌的優勢外，還是時候打造你個人的品牌了。因為個人品牌不夠，發展機會會更少，成長速度會更慢。
經銷商打造個人品牌，不僅僅是提高個人的口碑，更重要的是利用個人品牌的優勢來影響自己的公司和團隊，創造更多的附加價值。打造出老板品牌，老板文化，讓個人品牌產生企業發展更大的源動力。
“忙起來”的核心就是建立一套系統的激勵機制和管理方法，調動人員的積極性，讓員工的內驅力得到自然提升并且形成持久的驅動力，用文化和老板魅力感召他們，培養員工使他們更強大，更有文化。告別老板“屌絲”生存狀態，提升老板領導力和創造力，把更多的精力用在公司發展和頂層設計上去。
