“組織機構”不是熱詞，但是,“一個組織機構應該是什么樣子?”的簡單問題，就會衍生出很多混亂的熱詞。
很多大公司都曾經有過不止一次的重大重組、重建和調整。這些變革之所以引起混亂且具有破壞性，就是因為它們好像馬上要來一個截然不同的轉型。一方面，主潮流與那些窒息企業精神的東西格格不入。通過重新劃定企業的內外界限、外部采購、免費代理、戰略合作等手段已經成為常規做法。大企業通過扁平化和減員，通過企業功能和部門的創新，變得更加靈活、高效和集中。創造價值的界限越來越超出了公司的原有范圍。
同時，我們現在又正處在史上最大規模的企業并購潮中。人們一般都稱贊規模小、有實力的公司，小而美的提法屢見不鮮。但是，規模已經很大的公司還在醞釀變得更大。很多隱型的并購外界一無所知，尤其是互聯網的帝國型公司，其邊界已經大到超出人們的想象。
管理的職責，就是要將復雜的專門化知識轉化為具體的行動。它需要確定三個方面的問題：
首先是邊界，它劃分了什么是組織機構的內部、外部;其次是組織系統圖，它說明了整個組織如何劃分成不同部門，以及各部門之間的相互聯系;最后是權力結構，盡管有時候它是無形的。
三個方面決定了組織機構內部的運作：
企業應該如何組織?企業的界限應該劃在哪里?企業的范圍應該更大還是更小?應該單一還是多樣化?應該集中還是分散?應該自上而下，還是應該自下而上?應該自己擁有和掌握資產和員工，還是合伙人制度和引入投資者?
面對這些問題的時候，我們不可避免好像總是在改主意，總是在重新劃定界限。這些問題的答案是，一個組織機構的設計是其戰略的反映，因此有時很難說清楚戰略到底是從什么地方開始建立起來的。
戰略是動態的，組織機構也必須非常靈活。因此，劃定一個組織的界限需要不斷進行，而非一勞永逸。除此之外，在什么地方劃定界限取決于組織機構想要達到的目標，取決于如何通過差異化做得更好。
因此，一個清晰的戰略思路就會成為一個組織設計的藍圖，形成最基本的決策，如規模(我們的組織到底要多大)、范圍(我們的產品服務到底做到什么程度)、結構(我們如何組織自己)。
劃定組織界限就是對上述問題的具體回答。
案例：
張瑞敏在海爾推行了一套其它大企業很難模仿的組織變革。這次組織變革被稱為“倒三角”，即員工在最上面，領導在最下面。對外解釋這是一次適應性變革，基于互聯網經濟面向用戶需求、用戶掌握信息主動權的特點做出的整套調整。
張瑞敏認為企業原來是高層中層、基層的正三角結構，具有天然的穩定性，太穩定導致了很多大企業病。而變成倒三角形后，員工感受到市場變化后，會要求下面中高高層提供資源，來滿足市場變化的需求。
海爾七萬人，從2000年的自主經營體，轉變成另外一個形態的組織，所有“官員”重新競聘上崗，員工可以選官，薪水高低完全取決于服務用戶的水平。
海爾強調要打造一個平臺，這個平臺上，除了企業內部的研發、制造、銷售利益共享之外，還要引入外部的供應商，實現利益上的最大協同，讓資源不斷優化。
張瑞敏樂觀地預估這個生態圈的特征，是所有人都可以分享到生長的利益，大家互相依賴，共同成長，并有可能再去產生一個新的生態圈。但同時張瑞敏也很清晰地知道海爾仍然是一個整體組織。所以他將戰略和組織結構比喻為頭和身體的關系：“當頭轉向戰略方向的時候，如果身體沒有轉，這個問題就很嚴重”。所以“組織結構一定要沖垮，一定重來。”
海爾的組織變革可以引用古羅馬詩人佩特羅尼烏斯的詩句來描述：一旦形成集體，我們就必須重新組織起來。我在后半生才明白，我們想通過重新組織來面對新環境。這是一個好辦法，它能產生一個前進的動力。同時也可能會帶來了混亂、低效和紀律松弛。
