上世紀80年代到90年代，來自對手、客戶和股東的壓力，讓管理者被迫對自己手里的事情不斷復盤。在對生意做全盤而深入的理解后，企業戰略引入了價值鏈思想。

一家公司和它的供應商，不再是真正彼此獨立的市場主體，而必須參與設計、生產、銷售、供應和售后等系列流程和信息管理。開發新煙最積極的，往往不是煙廠，是香精公司；教醫生如何診斷治療的，往往是制藥廠；教經銷商如何做銷售的，都是供應商。企業需要為上下游企業的經營發展服務，做好良師益友。

價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。

首先，開始將每一個動作不僅看做“開支”，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。

隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織對業務的認識。比如，在以前，如果你想買賣股票，你就要向經紀人支付不菲的傭金。經紀人有一整套業務活動，包括研究股票、交易操作、每個月向你提交財務報表等，所有事情打包出一份傭金。直到有人開了第一家實行傭金回扣的股票經紀公司，體現了另外一種價值鏈。并不是所有的客戶都想得到投資建議。那么轉而關注完成交易，就創造了另外一種低成本的股票交易模式，低門檻可以吸納更多客戶。那時由客戶定義產品或服務的價值是新手段，現在這是常識。

價值鏈思想將經濟活動看做一個整體，不論你身處什么環節。

如果你想開一家快餐食品公司，炸薯條要跟麥當勞一樣好吃，那么，你就沒辦法向顧客道歉，說今年這個批次的土豆不好，影響了炸薯條的口感�？蛻艨刹还苣膫�環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是嘴里的炸薯條好不好吃。因此，麥當勞不得不設法保證，不論任何原因，賣給他們的所有土豆必須達到一個統一標準。

這種緊密關聯相互依存的關系，讓管理的界限已經相當模糊。不論是在公司和客戶之間，或是在公司與供應商或合作伙伴之間，都像公司內部管理一樣同等重要。

通過對價值如何創造、管理需要超越組織本身等問題的進一步認識，管理本身發生了很大變化。

例如，在以前，采購并沒有那么重要，無非是想更便宜地按時買到必須的東西。現在，采購是“供應鏈管理”。這是真正意義上的變革，不僅僅是在概念上做文章。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求必須有更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格;考察采購的速度、機動性，同時考察成本;考察供應商的知識、創新能力、持續性，同時考察供貨質量。

剛才提到的價值革命，讓公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的業務范圍，跳出自己的行業，從外向內觀察的時候，常常會看到一個新世界。創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務，這樣才能滿足了客戶需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。

回顧杰克•韋爾奇對通用電氣公司的改造，回顧IBM從硬件廠商到方案解決商的轉型，再看待今日騰訊從QQ產品到微信管道的升級，以及德國最大上市公司SAP借工業4.0的東風在謀求的邁進。它們都在試圖為全社會提供最基礎的服務。

在新經濟時代，價值日益附著于無形的東西之上。包括開放生態和平臺經濟的提法，也是價值鏈思想的進一步延伸。

案例：

口子窖，是安徽口子酒業十幾年前賣得最好的一支白酒單品。

口子窖為什么賣得好?可以看到一個合理的價值鏈條，如何讓每一個環節的人，都喜歡你，都愿意跟你合作，產品經理如何從產品的源頭去設計。

第一，它的破壞性設計，別人收回去沒法做假酒。第二，破壞性的設計，底部一拉斷，就是一個煙灰缸。

當時各個酒店擺的都是它這個煙灰缸，相當于一個最大的廣告位。十個小煙嘴，吃飯的人，每人發一個;瓷的打火機，是留給買單的人;那個破壞性的瓶蓋，留給服務員，服務員收好這個瓶蓋，拿著瓶蓋去找企業兌十塊錢。

一個小小包裝，里面放的這些東西，把整個價值鏈相關的利益者，都已經思考到了，這才是生意。

銷售策劃的本質，就是要各個環節都要思考到。銷售是政治問題，是政策問題，本質上更是一個資源分配的問題。政策的導向是什么?就是資源的分配，因為企業的資源總是有限的。所以，銷售的本質，永遠是資源分配的政策設計，內部的分配問題。

聯系起來看就是價值鏈思想的應用。