這些觀點融合借鑒了許多前輩大師的論點，有些話具體是誰說的，我已經忘記了，這里只談我記住的與理解的內容，特此說明。

我對于管理的四點認識：

(1)有效管理的第一關鍵點是發現并且準確的描述問題;

(2)管理是一種實踐行為，唯一的評價標準是結果;

(3)管理的效能不體現在處罰的嚴重程度，而是在于制度執行的一致性與必然性;

(4)嚴格的管理制度只能解決監督作用，利益轉換才能解決根本問題;

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一、有效管理的第一關鍵點就是發現并且準確的描述問題。

管理的最終作用是達成企業目標，所有管理手段都必須致力于解決問題。如果對于問題的提出、界定與產生原因沒有清晰的認知，就很難對癥下藥提出具體可行的解決方案。(退一萬步講，即使最后糊里糊涂的達到了目標，也只是小概率隨機問題，不符合管理的科學性原則。)

那么如何清晰的界定問題，我們提個小問題舉例說明：

某酒企某區域經理當月銷量沒有完成，怎么解決?要解決這個問題首先就要清楚的知道問題在哪里?首先企業的產品沒有問題?其次產品價格有沒有問題?再次市場環境有沒有問題?銷售政策有沒有問題?最后團隊執行有沒有問題?這些問題中哪些是企業可以解決的?解決以后對于銷量完成有沒有幫助?哪些是企業短期內無法改變的，是否會嚴重阻礙以后每個月的銷量完成?

這些都可能是問題，隨便拎出一條，譬如品牌、產品、價格、政策都沒有致命問題，最后確認是團隊執行出了問題，那么怎么提問題?

我們要提高團隊執行力?那么團隊執行力的提高是調整團隊薪資還是加強專業素質，或是更換領導，改善團隊氛圍?團隊執行力是不是通過這些手段就能夠解決?所以說，提問題的方式非常重要。

人有兩個性格傾向，一是喜歡模糊策略，簡化決策，提高自身的選擇正確率，另一個是傾向于把問題歸于外因，以及不可控的因素，以求規避對于自身的傷害，這些都是天性。

基于此，所以我們在提出問題的時候越具體越好，如果提出的問題涉及到人的問題，就要有公正客觀的標準來驗證，同時要對于團隊背后的惰性與阻力提出問題，這樣的才能會下一步解決方案提供正確的方向，也才能有利于問題的最終解決。

所以，提出一個合適的問題其實很難。

二、管理是一種實踐行為，唯一的標準就是結果。

所有的管理都是結果導向的，沒有結果的管理沒有意義。由于個人、環境的差異，不可能存在管理方法的標準答案，唯一的標準答案就是完成結果。所以管理不是教別人怎么做，何況你教的不一定符合實際情況，也不一定能保證最終完成結果。有效的管理應該是讓員工明白最重要的事情是什么，領導要幫助員工解決自身的問題，讓員工再去解決自己的問題，為最終的結果實現提供資源與支持，從而達成企業的目標，才是管理的最大價值。

三、管理的效能不體現在懲罰的力度，而是在于制度執行的一致性與必然性。

管理制度的存在是為了約束個人，規范組織行為，同時保證組織的運營在合理的軌道上�？梢岳斫夤芾碇贫染褪瞧髽I的風險控制手段。它是一種被動策略，當個人和組織偏離了既定軌道，就等于觸發了企業的自我修正機制，但是這種“違規-懲罰”的機制有效運營卻必須依賴于制度執行的一致性與必然性。

我們來舉例說明：

某區域經理為了完成月度銷售任務，越權給經銷商過度的返利承諾，實際也證明這個決定非常及時，如果當時上午不簽下這個經銷商，下午就會被競爭對手搶走，那么企業將會丟失整個市場上千萬的銷售額。對于這種明顯的違規情況，企業到底是該怎么做呢?既批評又表揚?

從維護管理制度角度來說，區域經理越權已經是觸發了組織的風險保護機制，不僅不沒有獎勵，而且明知故犯，還要從嚴從重處罰!這是犧牲個人短期利益維護企業長期利益的必然選擇!

我們之所以很多企業管理制度流于形式，就是本身企業權責不分，其次人治思想嚴重，為短期利益而犧牲了企業制度的權威性與公正性，最后的結果就是風險控制系統失效，導致整個企業制度被架空，為企業的發展埋下巨大的隱患。

總之一句話：管理制度的失效，只有1次與1萬次的區別。

四、管理制度只能解決監督問題，利益轉換才能解決根本問題!

酒企由于層級代理制的原因，存在著監管鏈條過長的問題，又由于銷售的周期性問題，會導致資源投放的節點式特征，加之整體行業門檻較低，流動性較大，所以就會出現很多企業“一管就死，不管就亂”的情況。其實根本原因還是利益分配機制出了問題。

人性都是自私的，只有承認了這一點，管理才能夠發揮長期效能，人性都是趨利避害的，只有正確認識到這一點，才能夠制定出合適的管理機制。

我們依然來舉例說明：

業務經理在日常工作中遇到困難總是會抱怨企業品牌知名度低、產品空間小、終端支持力度小、競品過于強勢等問題。當企業投入大量廣告，把產品空間與終端支持政策做足以后，業務員依然無法完成任務，滿腹牢騷，這到底是為什么呢?

排除個人的能力差異，這背后是因為唯業績論的管理方式導致員工的工作動力不足!

我們換個思路，分兩面來解決，我稱之為““移風”“易俗”。

“移風”就是改變現有的工作方式，譬如把考核方式多元化，把企業忠誠度、團隊氛圍、客情質量、工作態度納入日常工作體系，改善組織氛圍，同時樹立“榜樣”，讓員工首先認可團隊，認可公司，再讓員工去認可工作，不解決思想問題，所有問題都解決不了。

“易俗”是改變員工的獲利方式，人分三六九等，但是根本動機都是獲得收益，只有收益大于付出的時候員工才會有工作熱情，只有收益遠遠大于付出的時候，員工才會積極主動的去工作。

傳統的銷售方式是員工賣貨收錢，不僅嚴重依賴企業資源投放，也缺乏長期激勵機制。但是現在銷售工作已經不是簡單的錢貨交易了，它牽涉到大量的品牌、產品、渠道與消費者工作，這里面很多都需要業務員深度參與，所以更要激發員工的工作積極性。

在這種情況下就要重新定位業務員的角色，制定合理的銷售目標，下放權限，提供必要的資源支持，給與業務員談判權、決策權，同時改革業務員的薪資體制，采取彈性工資，既有短期經濟獎勵，又要規劃長期成長激勵，讓其參與到市場收益與組織業績分紅中去，甚至允許其自建團隊，承包業務，讓業務員由被動銷售變成為主動銷售，只有這樣，員工才能真正的擁有歸屬感與積極性。

最后說明一下，那些成天只想著少掏錢讓員工多干活，連員工基本待遇與福利都無法保障的企業不在本文的討論范內，他們的做法不是管理的問題，是做人做企業道德觀與發展觀的問題!