任何營銷政策，最終都靠銷售隊伍來貫徹，銷售代表執行力度的大小，有時可能比政策本身的好壞更重要。營銷競爭是靠團隊的，所有的經銷商、終端、消費者的需求，都要通過銷售隊伍來滿足。企業領導層都知道用人的重要性，但是在實際管理過程中經常也會感覺力不從心，團隊發揮出來的效能并不能達到企業的要求。
中國改革開放30年，社會物質發展的速度得到極大的提升，人群在社會發展的過程中，心態和需求也發生了很大的改變，生活壓力的加大、社會上的浮躁心態導致了企業在用人管理上的難度，說理想談抱負變得尤為困難。
區域白酒企業限制于自身的區域、規模收入等因素，所能給團隊提供的薪資待遇、福利、晉升、培訓等機制也都會受不同的影響。在如此環境下如何尋找適合自己的組織管理方法，個人認為區域白酒企業應該著重企業內部調整及中層管理人員建設兩方面著手。
企業內部調整的三大板塊
企業內部調整應著手三個方面的調整，相互匹配的薪酬需求、可持續發展的晉升通道、各級人員的專業培訓。
1、作為銷售行業，尤其是區域性白酒銷售行業的準入門檻比較低，能說會道干過一段時間快消品就能得到重用，甚至一張身份證就可以上崗，大部分時期企業招人都是在缺編時進行招聘，從而忽略了與實際企業發展階段的人員素質的匹配。
作為企業都有自己的薪資體系制度，薪資體系制度的設計應該是根據企業發展的實際階段進行調整，所招聘人員及現有組織人員的家庭環境、個人能力、薪資需求應匹配現有薪資體系制度。如企業迫于市場環境仍處于生存階段的企業，那所適用的薪資體系即是提成制薪資模式，人員層面可使用對薪資需求較高有著豐富的銷售經驗和社會公關能力的人，做到高付出、高回報。如企業處于穩定發展階段，市場考核指標趨于價格管理、市場服務，這時適用的薪資模式即是固定工資考核制。
人員層面可使用薪資需求長效穩定，有著市場管理經驗的人員。同樣兩種薪資體系的結合使用在很多企業也很常見，這對薪資體系的具體指標把控能力要求會比較高，須有專業人員進行衡量制定。基本的用人標準是企業需求與人員需求基本匹配，否則就印證一句話“天下無不散的宴席”，增加組織管理的時間成本。
2、解決雙方基本需求是基礎。企業要著手做大做強做到一定規模，合理的組織架構，通暢的晉升通道是必不可少。很多企業在這兩個指標的感念是模糊的，認為有了經理職、主管職或其他職稱的組織架構就是有了晉升通道，這種觀念也是不正確的。
組織建立初期在管理層的人員選擇上，基本上是以資歷和可信任度進行選擇，選擇的管理層人員大多是親屬或工作年限較長人員。這種組織架構在后期的管理中是很難進行調整的，因為中國人最難辦最難處理的就是人情關系。難以調整的組織架構、不能從考核指標來完成人員晉升就談不上有基層人員的晉升機會。我們經�？吹降默F象就是基礎銷售人員的頻繁調整，他們變成了市場運作不好、業績指標完不成的直接責任人，問責不能始于管理層，包括管理層對責任的推諉。
也有些企業在不調整原有管理崗位人員的基礎上以加大業績規模，增加市場區域從而來增加管理崗位，來解決人員晉升，但是企業發展是有瓶頸和調整期的，我們不可能一直通過規模的擴大解決組織晉升通道問題。解決問題的根本還是建立在各組織層級標準的考核指標，通過企業考核制度的嚴格執行完成各層級人員汰換，打破中高層只能上不能下的“鐵飯碗”，從而使整個銷售部門各級人員都有緊迫感和積極向上的氛圍。
3、做為企業領導人有時也是無奈的，明知道中層能力不足卻無法調整，因為基層大貓小貓兩三只，矮子里選將軍都選很難去選擇，提拔的基礎可能還不如原來能力不足的中層，導致了企業的組織效能低下，所以企業的各級人員的專業培訓需要當成一個常態化的指標去完成。各級人員的崗位職責、考核指標、銷售能力、溝通能力、職業化素養的培養等也需按步驟去完成，尤其是基層的培訓指標也需按月制定計劃，以備到時無人可用的尷尬境地。
中層管理人員建設是關鍵
我們經常說職位坐的越高專業能力越不重要的，重要的是使用具備專業能力的人，領導人的精力有限，管理人員數量有限，在白酒快消品行業組織團隊是相對比較龐大的，依靠領導人自身去進行人員管理是無法完成的，在企業達到一定規模是必須通過管理手段完成企業可持續性發展，中層管理人員建設尤為重要，在中層人員的建設上應關注企業整體戰略的思想貫徹、權利的合理下放、中層在基層管理的制度執行等方面：
1、企業在不同時期的戰略定位是不同的，對于人員服務市場的要求也不同，做為領導人必須對中層管理者貫徹企業少則一年的戰略規劃，讓中層管理者明白企業為完成最終戰略規劃近期的一年應以什么為中心進行基層管理和市場動作。不要在企業要業績規模時組織在抓價基礎動作求穩定，或在調整年時我們需做產品價盤管理時組織在進行批組壓貨動作。企業整體動作需保持一致，中層必須協調好不同時期時基層人員的工作重心調整。
2、我們常說權利與責任是成正比的，我們在需要中層能承擔起管理責任時，給予相應匹配的權利也是必不可少。其實在管理中我們不光可以授予中層職責之內的權利 ，在職責之外的工作我們同樣也可以做權利的下放。如中層的能力足夠時、想再次提升中層時希望他為部門做出更大貢獻時都可以在原有工作職責及權利進行增加。
但是授權也要分人員能力進行選擇性授權，風險低的簡單工作、重復性工作、下屬完全能做好甚至比自己做的更好的時候我們必須要授權。下屬已經具備一定能力、有挑戰性的工作有一定風險，但是風險可控的工作我們應該授權給予支持。授權同時我們應該選擇相信，盡量不做越級管理，長期的越級管理不利于中層的成長，會讓中層覺得領導層的不信任，或者依懶性，中層會慢慢養成惰性思維從而演變成不作為。
3、中層能否直面基層管理，嚴格按照制度要求也是團隊效能發揮的重要指標，筆者經常看到的就是基層的考核指標經常的變動，變動來自有兩個方面，一個是應企業市場需求的考核指標變動，另一個是中層對基層是實際工作成果進行評分時不能做到公平公正導致的考核指標變動。
比如在2010年以前白酒企業的基層考核指標只能做到部分可量化，如鋪貨率、重點品項上架的指標可以根據實際市場表現完成評分，另外基層的考核如工作表現、工作質量的不可量化評分是有直屬中層進行評分的，但大部分的評分結果讓人很無語，滿分10的考核項，中層下轄的業務得分基本都是9分，中層巧妙的做到了對高層而言，自己已經嚴格管理了下屬扣了他1分，對基層就是我很照顧你給你評了9分。
舉賢不避親其實是沒有問題的，基層的工作為什么不能打10分，為什么做的不好不可以打5分或者0分，因為中層的圓滑處事態度，置管理標準與不顧。最終的結果就是領導層知道問題所在調整了考核指標，把不可量化的指標取消，所有考核指標可量化，這種調整方式本身沒有問題，優化和細化了考核。但是卻沒有解決組織的根本性問題，人的問題。
組織管理的方式和方法有很多，沒有固定的模式可復制，現在市場面的管理書籍很多，側面也反應出了現在的中國企業在管理中的難度之大，因為沒有一個作者的書籍能解決現在企業面臨的管理難題。做為企業領導人應時刻衡量企業組織的有效性，從而對組織各個層面進行調整，如何衡量有效性呢?
在日常階段性方案制定過程中，為了照顧方案本身目的成，我們經常會做些管理要求上的犧牲，或者說是漏洞，做為領導層是知道的，不得已而為。那在我們組織部門，中層在策略的布達分析，基層在策略的實際執行時，是把我們的漏洞放大了，把整個階段性方案執行的偏離原有的目的，還是主動在執行過程中過濾漏洞，盡可能的按方案本身目的去完成。如果是前者，那“恭喜了”我們的組織就是無效的，我們要做的不是調整方案本身了，而是要調整組織里的人。
做為大部分區域性酒企更希望自己的組織人員的長久穩定，通過人治法治相結合從而建立一個積極向上的團隊，也有的企業通過人員高頻率的調整完成市場指標，記得很多年前接觸的一家臺資企業，所有的銷售人員任職滿三年無論工作能力多么優秀就會進行辭退，除非你已經晉升到很重要牛的位置。
那這家臺資企業的目的：一是節約管理成本，新人容易管理，還沒進入職業倦怠期成為“老油條”時就進行辭退，二是節約人員費用，三年以上員工的福利薪資待遇都要提升，現在這家企業已經搬遷到東南亞，那里的人力成本更低。所以做為企業的領導層更要清晰的認識到，企業在未來發展中需要團隊扮演的什么樣的角色，從而來定位對團隊的運營及管理方式，做為企業家，正統的團隊培養會耗時耗力，但是在收獲時也會有意想不到的結果。
