市場經濟本質上是競爭經濟。競爭是企業之間的基本關系，尤其是移動互聯網時代，各行各業將進入無邊界(顛覆行業邊界與市場邊界)、無時空(時間與空間的限制消失)、無障礙(渠道的障礙消除)的“三無”大競爭環境中。只有贏得競爭,建立競爭優勢的企業才能立于不敗之地。

企業之間如何有效開展競爭呢?是企業與企業直接PK嗎?換句話說，就是拼團隊、拼資金、拼產品、拼價格、拼渠道等這些有形的資源嗎?如果是這樣，那么恒大冰泉就不會最終落敗，一代鞋王百麗也不會從港交所退市。

我們看到傳統戰略管理往往把企業作為競爭的基本單位，固守著資源導向思維，認為誰資源多誰就能贏。但從顧客認知的角度來看企業太復雜了，顧客頭腦里裝不下，顧客不關注也沒興趣關注企業有什么優勢資源，唯一能進入顧客心智中的只有代表某個優勢位置的品牌，品牌才是商業競爭的基本單位，而企業是支撐品牌的商業運營單位。

企業之間存在三個層面的競爭：宏觀層的商業模式競爭、中觀層的品類競爭、微觀層的定位競爭。

(圖片來源網絡，如有侵權請聯系本站)

宏觀層競爭：

品類背后商業模式之間的競爭

現代管理學之父彼得·德魯克曾經說過：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式一個通俗的說法就是滿足顧客需求的方式。

比如同樣是滿足家居的需求，宜家通過低成本商業模式銷售單一北歐風格的家居產品，紅星美凱龍則是構建家居大平臺商業模式，提供種類繁多、風格各異的家居產品。

回溯商業史，總結商業模式基本類型可分為四種，分別是產品領先模式、成本領先模式、服務領先模式與平臺領先模式，其它復雜的商業模式則是這四種基本商業模式組合或演化而來的。

每一個品類背后都有一個特定的商業模式在起作用，當然消費者認知到的是品類，以至于戰略分析與決策往往忽視了品類背后的商業模式。不能簡單地認為iPhone的成功是開創了觸屏智能手機新品類。事實上，智能手機這個品類概念早在1999年摩托羅拉推出A6188就出現了，至于觸屏技術，諾基亞也早在iPhone問世前兩年就已掌握，很快將這種技術運用到自己的智能手機上不是什么難事。

如果從品類背后的商業模式來解釋就很清楚，iPhone開創的智能手機背后是IOS平臺領先的商業模式，諾基亞代表的傳統手機背后是注重通信與耐用等產品領先的商業模式。與蘋果IOS開放平臺+數十萬APP應用不同，諾基亞的塞班是一個封閉系統，其應用商店全是自產自銷的內容。在這種模式下，諾基亞要追趕蘋果已不可能了。最終諾基亞選擇與微軟結盟開發新的操作系統WP,而未能與蘋果對立的安卓結盟，這成了壓垮諾基亞的最后一根稻草。

中觀層競爭：

品牌所代表的品類之間的競爭

“商業模式相同怎么辦?那看誰的企業運營水平高，運營水平高者將勝出。”商業模式專家通常這樣回答。

其實不然，定位之父艾·里斯指出，競爭表面上是企業與企業、品牌與品牌的競爭，其實質是品牌所代表的品類之間的競爭。品類是建立在消費者心智中具有某種獨特需求的類別，需求的本質是品類需求，真正引起消費者購買欲望、推動購買決策的并非商業模式，而是品類。企業之間核心的競爭是品類競爭，在商業模式相同的情況下，品類的重要性凸顯出來，簡一與諾貝爾的競爭代表著大理石瓷磚品類與瓷拋磚品類的競爭，但它們都屬于產品領先的商業模式;微軟與安卓都是平臺領先的商業模式，分別代表著PC操作系統品類與手機操作系統品類的競爭。

微觀層競爭：

同一品類下的品牌定位之間的競爭

不管開創新品類藍海多么誘人，藍海用不了多久都將會變成血腥的紅海，紅牛開創能量飲料藍海，現在能量飲料市場已成為包括怪獸、東鵬、樂虎等數十個品牌廝殺的一片紅海。如何在紅海市場中建立競爭優勢是企業最終要解決的競爭戰略，紅海中的品牌定位之爭不僅是企業微觀層競爭，也是企業之間的終極競爭。

杰克·特勞特指出，定位就是在顧客心智中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇。品牌定位分兩種，一種是現有品類下的定位。同是豪華轎車品類下的奔馳、寶馬、沃爾沃的定位分別是“名望、駕駛、安全”。一種是開創新品類。開創新品類本身就是一個定位，特斯拉就是跳出傳統燃油汽車開創的高級電動轎車新品類。

開創新品類藍海并不常見，隨著品類的成熟與壯大，品牌定位更多地發生在同一品類之下，這就是通常所說的紅海。但品牌只要精確定位，同樣能夠活得很滋潤，這種紅海市場中的定位本質上是釋放品類的價值與地位。例如老板定位“大吸力”，釋放抽油煙機最大品類價值，卡仕定位“高檔酸奶專家”，釋放酸奶品類專家價值。

確立企業競爭優勢四步驟

需要強調的是“商業模式、品類、定位”是企業之間緊密相連的三個競爭層面，而不是三種獨立的競爭類型，從“宏觀商業模式層、中觀品類層、微觀定位層”這三個層面才能夠完整體現企業之間競爭的全貌，避免陷入盲人摸象的競爭困局。每個企業都可以也應該建立自己的差異化競爭戰略，且可按照以下四個步驟來確立企業競爭優勢。

1.“品類-模式”矩陣界定競爭對手

界定競爭對手,引入“品類-商業模式”相結合的矩陣。分析四種類型的競爭對手：A.品類相同模式相同。例如青花郎與茅臺品類相同(醬香白酒)，模式也相同(產品領先模式),但通過關聯定位青花郎快速上位醬香白酒第二品牌。B.品類相同模式不同。今日頭條與趣頭條都是個性化推薦移動資訊APP，不同的是趣頭條以網站模式實現低成本用戶裂變增長。C.品類不同模式相同。航空客運與公路客運是兩個不同品類，美國西南航空借鑒公路客運的低成本模式，開創了低價客運航空品類。D.品類不同模式不同。奶茶與奶茶店，品類不同，模式也不同。香飄飄創始人敏銳地發現奶茶店服務模式的弊端，推出便利的品牌化杯裝奶茶而風靡全國。

2.商業模式轉換，換一種滿足需求的方式

商業模式就是一種滿足顧客需求的方式，商業模式的創新重點在于商業模式的轉換，換一種滿足需求的方式，即改變原來固有的商業模式類型，轉換成一種新的商業模式類型。當火鍋行業乃至整個餐飲業都在學習海底撈的服務秘訣時，巴奴打出“服務不是巴奴的特色，毛肚才是”的口號，一改餐飲業通行的服務模式為產品領先模式，成為競爭激烈的火鍋市場的一匹黑馬。瑞典包裝巨頭利樂由賣包裝設備轉換成吉列的“剃須刀-刀片”鎖定服務模式，依靠銷售包裝紙等耗材與整體解決方案幾乎壟斷了中國乳業包裝裝備市場。

更多依靠商業模式轉換贏得競爭的企業：諸如遠大中央空調不賣空調，而是向用戶提供空調日常運營管理服務贏利;拼多多改變從“人找貨”到“貨找人”的模式轉換，開創新一代場景電商;IBM由計算機制造商向電腦集成服務商成功轉型;滴滴以平臺領先模式改寫了傳統等車出租服務模式等等。

3.跳出母品類框架，開創新品類

任何一個品類都是從一個母品類分化出來的，開創新品類，最有效的方法是改變原母品類框架，分化新品類。滋源跳出洗發水母品類框架，從洗頭皮水切入開創無硅油頭皮護理水品類;王老吉品牌的母品類是飲料而不是涼茶本身，在飲料品類基礎之上建立防上火的定位，以“防上火的飲料”開創涼茶飲料;東阿阿膠的母品類是滋補品而不是阿膠本身，以“滋補上品”重新定位阿膠品類;同樣，簡一跳出了瓷磚母品類框架，直接從石材這個母品類中開創大理石瓷磚這一品類。

4.精準定位，釋放品類價值與品類地位

在同一個品類下面精準定位，才能建立品牌終極競爭優勢。精準定位就是要把品牌注入消費者心智中形成差異化的“關鍵詞”烙印。同樣是做洗發水，夏士蓮定位“黑發”、海飛絲定位“去屑”、霸王定位“中藥防脫”等，做到一個關鍵詞精準定位。

同一品類下的品牌定位大致可分為品類價值定位與品類地位定位兩類。品類價值定位具體方法包括特性價值(農夫山泉有點甜)、制造工藝價值(oppo:前后2000萬，拍照更清晰)、新一代價值(諾貝爾瓷拋磚——新一代瓷磚)、人群價值(江小白：年輕人的白酒)、價格價值(哈弗：經濟型SUV)、渠道價值(分眾率先占據電梯廣告渠道)、尺寸價值(德邦物流定位大件快遞)等，表現為品類內在價值屬性與填補某一空位的外在品類價值屬性。品類地位定位具體方法包括歷史地位(國窖1573)、開創者地位(天格：實木地熱地板發明者)、專家地位(勁霸夾克專家)、領導者地位(國酒茅臺)、熱銷地位(3億人都在用“拼多多”)、最受青睞地位(舒適達：全球眾多口腔博士建議的抗過敏牙膏)等，意在彰顯品牌在品類中或市場中的競爭優勢地位。