快消品渠道 “反扁平化” 現象已經出現了。

什么是渠道反扁平化現象?就是廠家減少銷售系統內部層次，經銷商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原來的 “縣代” 或 “小區域代” 。

這是扁平化后的回調。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再設代理，而是設立分支機構，直做終端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原來的 “多層次分銷” 狀態。

渠道反扁平化是個別現象，還是一個新趨勢的開始，值得關注。

1997 年以來，扁平化一直是個趨勢，這個趨勢大約在 2014 年終止了。

開啟扁平化趨勢，是因為廠家離終端太遠，渠道層次太多，而中國營銷又離不開渠道驅動，哪怕是品牌力超強的跨國公司，也得向渠道驅動妥協。那么，終止扁平化趨勢，甚至出現反扁平化，原因又是什么呢?

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渠道扁平化的歷史

1997 年，亞洲金融危機爆發。中國市場從 “短缺經濟” 無預警地進入 “過剩經濟” 。

當時，康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實行 “重心下沉” �？车羰〖壌髴�，“以地市為營銷的起點” 。

2000 年前后，建立了目前快消品 “以縣為基本經營單元” 的主流渠道格局。

2003 年，在 “縣代” 基本格局的情況下，開啟深度分銷。深度分銷就是繞過二批，直達終端。當然，主要是 A 類、B 類終端。二批仍然存在，主要服務于 C 類、D 類終端。

2010 年前后，一批 “雙寡頭” 行業，如乳制品、方便面，開啟品牌商 “直營” ，經銷商僅僅承擔 “融資、物流” 職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔。

品牌商直營，這是渠道扁平化的極致。

2014 年，扁平化基本終止了。因為 2013 年，多數快消品行業達到銷量頂峰，2014 年開始下滑。銷量下滑打亂了廠商深度分銷的節奏，“挽救銷量” 成為短期救急工作。從此，再也沒有回到深度分銷的節奏上去，甚至 “二批” 開始回潮，因為 “二批” 短期能壓貨。

渠道扁平化的原因

即使是在扁平化最盛的時候，也有另類。既有區域的另類，也有行業的另類。區域另類是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區域代”，反而是 “縣代” 比較弱。

在廠家想下沉的時候，這些區域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了廠家的扁平化。當廠家想深度分銷的時候，經銷商已經深度分銷了。經銷商扁平化的結果，就是經銷商的管理層次增加了。

其實，廠家的扁平化也是 “沒有辦法的辦法”，要么廠家扁平化，要么經銷商扁平化。持續接近終端，銷售才能做得更好。

行業另類，比如化妝品行業，曾經走過扁平化的路，但后來迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業兩極分化。強勢大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分銷。低密度分銷是不需要扁平化的。

目前，很多產業集中度低的行業，基本沒有扁平化。原因就是低密度分銷，依賴大批發商的輻射能力，而不是分銷能力。

扁平化的紅利已經到頂，歷史使命也該結束了

1998 年，我在企業落實渠道扁平化的時候就發現：一次渠道扁平化，銷量能夠在 3 年內以 20% 以上的速度自然增長。如果其他銷售工作做得好，增長速度會更快。

因為渠道扁平化天然帶來渠道滲透力的提升。

深度分銷也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷” ，鋪貨是提升終端滲透力，促銷是動銷手段。

深度分銷后的一線員工分工，如理貨員、促銷員，基本上是以 “標準動作” 做簡單工作。這些標準動作雖然沒有技術含量，但管理簡單，在有增量空間的時候非常有效。

但是，當卒拱到底的時候，就沒有威力了。扁平化也是如此。

渠道滲透力提高到接近極限，標準動作不再產生增量，人力成本又高企的時候，我們發現，大量的一線人員處于 “失控狀態” 。這句話也許得罪人，不是針對個體，而是針對整體。

老板知道一線問題很多，但又無能為力。

為什么出現這種狀況?因為渠道扁平化帶來另一個問題：廠家銷售系統的內部管理層次，超過了中國企業內部管理滲透力的極限。

渠道扁平化下，廠家營銷系統內部的層級化

當渠道扁平化的時候，我們可以發現另一個現象：廠家營銷系統內部的層級化。

以 “省代” 為主的時候，廠家銷售管理系統只有 1-2 級，一般不超過 3 級�，F在以 “縣代” 為主的時候，廠家銷售系統的管理層級有 4-6 級，大區、省區、區域經理、城市經理、業代，大企業銷售系統內部層級通常有 5 級左右。

其實，無論如何扁平化，內部管理層級和外部交易層級之和是不變的，當外部交易層級減少(原來的二批、三批、四批消失，這就是扁平化)，廠家內部的層級增加了，而內外總層級之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個問題。

另外一個必須搞清的問題，就是中國管理的有效和滲透層級，超過這個層級數量，管理滲透力就下降。

現場管理(如生產管理)，有效管理的滲透力可以多達 3-4 級;非現場管理(如銷售管理)，有效管理的滲透力是 2 級，3 級就已經勉為其難了。

現在大廠家銷售系統內部層級 4-6 級。在深度分銷初期，一線員工的工作是標準化的，比如理貨員、推廣員，管理相對容易，KPI 考核難度小。

現在銷量封頂，一線員工多數不再是簡單化的工作，原來的 KPI 已經不合適了。所以，管理難度加大了。

廠家的反扁平化，意味著經銷商的層級化

前面講過，無論扁平化還是反扁平化，其實，總的管理層級和交易層級之和是不變的。

廠家的反扁平化，意味著經銷商的層級化。“縣代” 可以只有 1 個層級;“市代” 必須有 2 個層級，“省代” 至少有 3 個層級。

原來廠家 5 級管理層次，縣級經銷商 1 級管理層次�，F在變成廠家 3 級，經銷商 3 級。雖然總的管理層級之和沒變，但都在有效的管理滲透力層級之內。

廠家減少內部管理層次，經銷商增加管理層次，有這么多合適的經銷商嗎?

現在經銷商正在兩級分化，有管理能力的經銷商正在崛起。是否能夠找到這些經銷商，是廠家反扁平化的關鍵。

同時，反扁平化后，原來由廠家執行或監督執行的一線動作，現在還能夠執行到位嗎?

回答上述問題，需要引入兩個新概念：一是基于平臺化的 “小組織” 經營;二是基于互聯網數據共享的銷售管理，比如渠道的數字化。

現在的 “新省代” ，如果仍然是 3 級管理，肯定會存在管理滲透力不夠的問題。如果 “新省代” 只是一個經營平臺，二級機構是合伙經營的 “小組織” 的話，那么，無論廠家還是經銷商，都能夠把管理層級保持在 “有效滲透” 的層級之內。

也就是說，渠道反扁平化之后，總的管理和交易層級不變，但每個組織的內部管理層級都不超過 3 級，確保管理的有效滲透力，這是相對比較合理的。

經銷商內部機構的平臺化，確保 “小組織” 有經營活力，這是在目前人力資本快速上升，90 后不愿做銷售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經營活力，彌補經銷商相對弱的管理缺陷。

反扁平化助推“新省代” 的誕生

渠道的數字化，讓廠商管理一體化，渠道精準管理成為可能，也將助推反扁平化趨勢。

經銷商大型化后，廠家銷售決策級人員與大商直接溝通，溝通效率大大提高�，F在的營銷轉型期，沒有決策層的有效溝通，單靠一線人員對經銷商施壓和 “政策安慰” 已經不能解決問題。

反扁平化，其實是對經銷商的一次整合。面對產品升級和互聯網轉型，多數小商轉型有難度，而大商只要搞懂了，與廠家共同轉型是沒有問題的。

營銷轉型過程中，廠家和商家共享經營管理系統(比如 SaaS 系統，或 C 端連接系統，或 B2B 系統)，實現一體化經營，很有好處。

渠道數字化，無論廠商都會減少傳統深度分銷那樣低技術含量工作，比如掃街式似的鋪貨、拜訪、促銷，而是基于渠道數據、有后臺支持的 “精準化” 工作，人員減少，廠家通過數字化滲透到渠道管理中。

反扁平化，“省代” 直營終端，規模宏大，會不會出現新的管理問題?其實，現在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方，自己堅守核心工作，反而能夠聚集，把核心工作做得更好。比如，平臺化后的 “平臺+小組織” ，統倉統配，平臺有規模，小組織有活力，甚至可以把倉配交給獨立的第三方。所以，“新省代” 不會像傳統 “省代” 那樣，變成一個批發商，也不會成為機構臃腫，功能復雜的傳統經銷商，而是依托渠道分工，專注核心職能的新型代理商。