酒業家編者按：從全國白酒行業總體來看，區域酒企數量眾多，這其中具有明顯的梯形布局，跨越“3000萬、5000萬、1億、3億、5億、10億”重要門檻，是區域酒企在梯形布局中必須面對的難題。在這六大門檻中，5億是“擴張級”門檻(具有較強資源保障)，10億是“突破級”門檻(具有較強系統能力)。
通常在區域市場穩扎穩打的發展情況之下，區域酒企具有以下典型特征：5個億到10個億可成為泛省級品牌，10個億到20個億可成為省級強勢品牌。而不同級別區域酒企，在每個階段的發展過程中將出現不同的關鍵制約性問題，同時向下一階段發展需要可行性的擴張路徑和相關戰略配套核心策略。
01、泛省級品牌的發展導圖
(5個億到10個億)
全國白酒市場年消費容量近6000億，那么對于中國的省級白酒市場來說，多數省份白酒消費總容量在150億以上。而對于年銷售額在5億-10億的區域酒企來說，其在全省的影響力十分有限，一般僅在為數不多的幾個地級市場有一定銷量規模，勉強可以算為泛省級品牌。然而，進入此規模的區域酒企，一般都走出了地級市大本營市場，也是品牌的一次升級，但與此同時也面臨新的挑戰。如何進一步擴張發展，從而成為真正的省級品牌，需要進行新的戰略配套和系統提升。
一、泛省級品牌發展過程關鍵制約問題
(一)戰略短暫，沒有長期規劃配套
在沒有向省級市場進攻之前，因為企業規模小、區域市場少，絕大多數區域酒廠的戰略都是短暫的、可以很快調整的，部分企業甚至沒有所謂的戰略，更不用談長期戰略了。在市級企業向省級企業突破的過程中，通常是一個漫長的歷程，少則三五年到十年時間，多則十年以上、甚至更長。從以往歷史來看，由于沒有制定好戰略，或者沒有長期的戰略規劃配套，就盲目進攻省級市場，鎩羽而歸的市級強勢企業不在少數，而且消耗了企業多年積累的大量資源，不利于企業的長期發展。
(二)品牌不強，未能解決價值配稱
從市級品牌向省級品牌過渡，不是一個簡單的跨越，很多企業幾十年都難以完成�？偟膩碚f，品牌不強是區域酒企的一個共性問題，而一個品牌不強的企業若沒有進行新的價值配稱，就開始進攻省級市場，注定是要失敗的。在本地市場認可的品牌價值點，能否支撐全省化品牌擴張的需求?品牌提升的計劃是否可行?是否有和品牌配套進攻的產品?等等問題不解決，都將影響品牌的后續發展。
(三)組織不暢，管理滯后市場發展
前文所述，區域酒企在跨越1個億門檻的時候，需要對組織實施大變革，從而確保企業能夠公司化運營。而當區域酒企成長到5億-10億之間，將要擴張跨越10個億門檻的時候，需要再一次的組織變革。在這期間，原先組織管理問題開始集中體現，比如管理層級變多之后管理難度增加、部門溝通不順暢、組織效率低下，等等。
二、泛省級品牌未來發展擴張配套核心策略
(一)提前設計全省擴張的戰略模式
雖然說5-10億級別的酒企到真正實現全省化距離十分遙遠，但是一旦確定全省化的發展目標，必須要有長期的戰略規劃，這其中最重要的莫過于提前設計全省擴張的戰略模式，并且這個戰略模式適合長期執行。原先區域酒企全省化有兩個基本模式，第一個就是省會市場中心開花模式，第二個就是外圍市場包抄省會的農村包圍城市模式。但在當前的市場環境下，對于這兩種模式都很難成功，區域酒企全省化擴張可以選擇第三種模式——混合全省化模式，即品牌造勢先行(求勢)，中高檔大單品牽引(求質)，中檔產品托底(求量)。首先品牌必須先行，在全省范圍內進行品牌勢能的打造，將品牌從大本營(地級市)逐步拉升到全省的高度。其次，在全省范圍內樹立一支中高檔品系(系列化)全省通賣，提升品牌檔次。再次，中檔產品采取靈活性的產品策略進行分區域區隔專銷，進行大流通運作，追求銷量最大化，為品牌和中高檔產品提供輸血。
(二)搭建品牌價值提升的配套策略
品牌價值體系的搭建，需要結合企業自身狀況，以及不同省級市場的情況，因此策略的選擇需要結合實際。對于此塊面，筆者建議可以從以下幾方面思考進行構建。一是挖掘可以全省化的品牌資產，如衡水老白干的全省化是通過十八酒坊品牌資產的挖掘實現的;二是以差異化的品類塑造品牌，比如宣酒品牌全省化是通過小窖品類的塑造完成的;三是配套可以承載品牌價值的全省化產品;四是匹配可以全省化傳播的媒介和資源。
(三)組織管理運營系統的全面升級
基于市場擴張發展的要求，建議在此方面重點做好以下幾點：
第一，對營銷組織結構進行一定的變革，在運行機制上采取中央集權和區域自治相結合的方式。采取產品事業部和區域事業部相結合的混合組織模式，即在銷售公司下設立中高檔品系事業部，通管全省中高檔品系的運作。中檔產品繼續實行區域事業部制，大本營市場實行檔位事業部模式制。第二，建立和健全總部職能，重點是加強品牌部、市場部和銷售管理部等市場服務職能部門的建設。第三，引進新的管理工具，輔助管理事項的執行落實，比如引進數字化管理軟件工具。
02、省級強勢品牌的發展導圖
(10個億到20個億)
區域酒企在規模上達到10-20億，已經具備了可以真正進攻全省化的實力，并在此基礎之上向省級龍頭企業的目標邁進。當然，此類區域酒企在突破20億之前，仍然面臨一些關鍵性問題制約發展。如若突破20億，則意味著該企業將進入一個全新的戰略層面，在這個層面，企業的品牌戰略、營銷策略以及管理機制、人才隊伍等都要進行相應的調整。同時，也意味著企業的綜合能力得到了新的提升。
一、省級強勢品牌發展過程關鍵制約問題
(一)省會銷售占比低，品牌影響力弱
作為省會中心，一般省會市場白酒總盤量都在30-40億以上，而一個區域酒企總盤量在10-20億之間，則其在省會市場的銷售份額都不會高，品牌影響力很有限。鑒于省會市場巨大的市場容量，一個品牌在省會不突破5億左右的銷售量，很難企及省級龍頭企業的高度。而通過復盤諸多省份區域酒企全省化的發展路徑，當區域酒企成功占領所屬地級市場之后，大部分會選擇攻打省會市場，因為拿下省會市場，是實現全省化最快的方式。然而，在很多區域酒企的全省化過程中，攻打省會市場的不在少數，但大部分最終的結果是被迫而歸，總體成功率不高。
(二)名酒下沉打擊，中高端市場薄弱
全國一二線名酒下沉搶占省酒及區域酒消費市場，已成為未來競爭的主旋律，而名酒下沉打擊的主要是中高端(100元-800元)市場，其中典型代表品牌為洋河、瀘州老窖、劍南春、水井坊、舍得等。而伴隨著消費升級的市場環境，區域酒企在市場腹地無法擴大的情況，其所控制的優勢價位發生了消費者流失，曾經的部分消費者或快或慢的流向了更高端的名酒陣營。對于區域酒企(包括非龍頭省酒)來說，其在中高端市場的競爭壓力愈來愈大，而在中高端市場薄弱的現狀，不僅制約著規模的增加，更限制著品牌力的提升。
(三)缺乏創新能力，綜合競爭力弱
白酒行業是一個相對傳統且缺乏創新的行業，大多數區域酒企在進階省酒品牌之前，都是靠著模仿名優企業而逐漸發展壯大的，但是一旦進入新的省級品牌發展階段，缺乏創新能力的弊病就開始逐漸顯現，其與真正的省酒領導品牌、全國一二線名酒相比，綜合競爭力弱成為發展的一大短板。從品牌、產品、渠道，到營銷，連貫性、系統性的創新太缺乏，都是區域酒企真正晉級省酒龍頭企業必須考慮的問題。白酒產業發展環境變化越來越快，創新已成為酒企產業發展、企業經營的永恒主題。
二、省級強勢品牌未來發展擴張配套核心策略
(一)集中優勢與資源拿下省會市場
成功占領省會市場是區域酒企成為省酒龍頭企業的必經之路，通過研究我們發現，成功拿下省會市場的酒企都有以下幾個基本特征：第一，通常采取的是大單品/品系模式(如古井的年份原漿、仰韶的彩陶坊);第二，基本上采取的都是品牌驅動模式，強調品牌傳播造勢。第三，通常派遣的都是企業最精銳的隊伍，甚至有些企業是銷售公司老總親自掛帥。第四，基本上都是抱著必拿的決心，在投入上通常是不計成本。第五，一般都是一鼓作氣，集中資源，快速拿下，速度也很重要。
通過以上分析不難發現，為什么很多區域酒企攻打省會市場會失敗?是因為沒有把握好以上五個要點。拿下省會是強勢區域酒企全省化中非常重要的一步棋，所以必須先謀而后動，不可盲目行事。
(二)抓住消費升級機遇占據中高端
一二線名酒企業的渠道下沉，給區域強勢品牌、省級品牌白酒企業發展帶來了壓力的同時，也帶來了機遇。具體而言，消費升級的背景下，一二線名酒的引領促使我國白酒行業結構性增長進入了新的階段，中高端市場容量大幅提升，區域強勢品牌有望崛起。作為具有初步省級品牌基礎的區域酒企，向省級龍頭企業目標挺進時，必須重視中高端市場的占位。其中100-300元是生存線，必須拿下且高度占有;300-500元是提升線，雖有難度但必須堅持培育銷量;500-800元是形象線，對品牌帶動作用強、溢價價值大，須創新發展。
(三)持續系統創新確保營銷戰斗力
一個企業的盈利能力和發展動力來源于創新，而創新不是零散的，需要連貫性、系統性，需要從戰略、品牌、產品、營銷、管理多方面相互支持，相互配合。建議企業可以從以下五個方向重點著手：第一個方向是發展戰略創新，這其中關鍵是模式設計;第二個方向是品牌文化創新，這其中關鍵是引領潮流;第三個方向是產品開發創新，這其中關鍵是回歸原點;第四個方向是營銷模式創新，這其中關鍵是與時俱進;第五個方向是管理機制創新，這其中關鍵是自我革新。
03、區域品牌階梯發展關鍵問題和核心策略總結
