筆者近期在河南，湖北廣西等地方調研了幾個人口在60-90萬的縣城市場的部分經銷商，發現年銷售總量在1000-1500萬左右的經銷商目前幾乎都遇到了增長瓶頸，14-15兩年銷售額出現不同程度的下滑，有些老經銷商甚至已經多年連續下滑，通過調研，市場走訪，進入到企業內部，并與經銷商溝通，發現遇到增長瓶頸的的經銷商共同之處:

1、 團隊：10人左右，五六個業務，五六輛車;其他都是司機。核心骨干基本上都是親戚，人員工資不高，但是相對穩定;

2、內部管理：大多是老婆記賬，很少有獨立的財務核算人員。 基本上都沒上財務和進銷存軟件，老爹媳婦一起上。有庫管，賬一般算不太清，倉庫管理較為混亂。

3、產品：代理一到兩個主打品牌+三五個小品牌，單個品牌一般都在300-500萬年銷售額之間，多年不增長，近兩年主銷品牌開始下滑;

4、團隊管理：基本上不開早會，績效工資是底薪加提成。底薪很低，提成分品項。部分銷售團隊使用終端POS機，少部分用廠家終端機進行終端管理，但是基本都停留在手寫開單銷售;

5、資金營收：年利潤不高，但是比較穩定，資金大多都是前期原始積累，借貸占比不高，資金壓力不大。

6、老板大多年齡35+，文化不高，社會經驗豐富，在當地有著良好的人脈關系，感覺自己管理比較到位，認為所代理的品牌銷量已經到了該市場的極限。 很難再有大的提升;

7、下面批發多年合作關系，客情良好，走量大多靠促銷或者訂貨會。

分析:

1、單車產出高，但是出貨基本是以走量產品為主，高毛利產品占比不高。

2、老板社交較多，基本不下市場，也不敢下市場，一下去問題一大堆;

2、基本上靠賣貨來支撐，產品起，跟著起，產品不行，接著不行;

3、倉庫過期貨一堆，終端客訴一堆，業務表現基本上毀譽參半。

3、市場沒有管理，終端沒有動手。員工沒有動力，老板沒有方向。

4、 不能加人加車，加了上不去，管不住，賣不多。

5、一年收入在當地算較高的成功人士，發展動力不足。

之所以出現上文的現象，總結出原因，主要是食品飲料經銷商大多是白手起家，靠著一支快速成長的產品借機發展到此規模，老板文化 不高，缺乏專業的市場營銷和企業管理經驗，運營基本沿用前期創業時期的體制，少有變革，哪里缺人哪里加。以現有的模式能做到1000-1500萬，已實屬不易，經銷商都清楚，現有的模式已經無法支撐更高的銷售規模，需要變革，需要向專業化轉變。

并非經銷商不想發展，有一部分經銷商也嘗試導入銷售POS機，引進財務，加上進銷存軟件，設立標準規章制度，增強銷售團隊管理等提升管理能力的動作，但是仍然不能解決團隊及銷量瓶頸的問題，知道自己不專業，企業需要系統變革，但是掙錢不易，風險承受能力弱，不敢輕易變，猶如溫水里的青蛙，知道不行，卻又不得不坐以待斃……

結論：未來三年，中國經濟仍將持續下探，運營成本會不斷攀升，加之互聯網對傳統行業沖擊巨大，很快將會有經銷商開始出現虧損和銷量斷崖式崩塌局面。1000-1500萬是食品飲料行業經銷商成長天花板。此規模的經銷商猶如在湍急彎曲的河道上逆水行舟，不進則退!

對有此現狀的經銷商建議：

要么轉型，要么變革，轉型在此文不做深入討論，大多數經銷商對于發家致富賴以生存的經銷生意，還是有很深的感情，如果生意不是太難做，一般不會輕易的改行。本文對此現狀的經銷商拋出幾點改革的建議，希望能對有上文問題的經銷商一點幫助：

有志想發展的經銷商，對自身企業變革，宜慢不宜快，變革的項目和改善的內容宜少不宜多，可以分階段，有計劃的進行內部調整，具體調整，一般分成以下的幾個階段：

第一階段：

梳理財務核算體系：聘請獨立的財務核算人員，上標準的財務系統、進銷存系統，把賬算清楚，把應收賬款看好，把貨管到位，形成規范化制度化財務信息支撐表格，進貨與銷售通過財務數據來做決策。

第二階段：

改變市場終端表現：加人，加車，對終端利用軟件進行科學的線路管理，并根據市場的實際情況打造彈性的市場服務體系。

改變團隊績效評價體系：將業務員的職能由原來的賣貨轉變成賣服務，核心不再是賣掉，而是做讓消費者買走的動作。圍繞著職能轉變改變業務員的薪資考核體系，在原來底薪+提成基礎上，增加網點開拓/終端生動化/品項分銷/貨位陳列等多項考核指標。并利用銷售終端系統對業務員進行有效管控。

改變管理模式：選拔或者外聘優秀的人來做主管，協助老板進行團隊管理，將形一切流程都形成制度化，將目標追蹤由原來的月追蹤改變成日追蹤。利用電腦/投影儀等工具增加管理可視化水平，利用銷售軟件增加銷售/監控效率。量化終端服務內容。做到標準化，可追蹤，易執行。

當上述內容你都做完的情況下，一般經銷商的運營成本會急劇攀升，主要的原因為運營成本增加，人員車輛增加，利潤沒有顯著增長。這個時候，很多經銷商都會撐不下去，核心問題在于變革的目的并不是以現有的銷售來做的組織架構調整。這是為了未來銷售額的增加做的基礎工作。

第三階段：

改變產品結構：通過財務系統分析并評估產品的資金投入/周轉率/利潤率等投入產出比、根據主銷產品的特性做好產品組合，并適當增加主銷代理品項。

建立預算體系：經銷商可以根據自身的資金實力、以及發展目標做發展預算，即2016財年要在現有的基礎之上增加多少銷售額、利潤額，為了增加到此銷售/利潤額我現有的產品能否支撐?還需要增加多少網點?多少車輛和人員?是否要增加品牌?現有的組織架構是否能夠支撐起此目標?所有的資源均圍繞預算體系來進行企業內部調整與支持。

通過財務梳理，改變績效評價，并做好預算管理，三大體系健全后，經銷商銷售額的增長基本上就可以根據實際的預算指標進行有效的規劃并發展了。別看經銷商企業雖小，要是發展起來卻是要五臟俱全，當然，這一切的一切，最核心的內容就是人才，經銷商廟小，一般很難能夠留下優秀的市場營銷和管理人才，這就要求經銷商自身的素質與管理水平必須快速的提升。

如果說1500萬之前是靠賣貨發展，那么1500萬以上，那就一定是向管理要效益了。在這里我給大家提供了一份某年銷售額在5000萬左右的商貿公司的一份3.8萬字的規章制度及管理流程范本，有興趣借鑒的朋友可以回復“規章制度”下載。(文/趙波)