從追熱點到模式回歸，區域型酒企極左極右下戰略迷失
行業調整期這三年間，以平均每年兩個熱點的頻率炒起所謂的“趨勢旋風”，從產品線扎腰到光瓶升級，從互聯網化到青春小酒、雞尾酒，從定制酒熱潮到超級單品，再到2017年糖酒會的醬香熱點和健康酒概念，這些熱點概念炒作的背后都是對白酒原有營銷模式的創新。在這三年里，太多的區域型酒企迫于名酒下沉的壓力，亟需找到一條新辦法來打破競爭的被動壓力，結果跟隨了大量熱點，最終耗費了僅有的資源無功而返。在回歸原有根據地踏實做市場時，幾乎所有的區域型酒企都做出極右的保守選擇，導致經營發展面臨如下五點難以逾越的實際問題：
產品價格搶位受制于品牌力不足影響，遭遇價格天花板。當今市場人員流動率高、品牌分化，消費對比是必然現象，從目前來看，100元/瓶、200元/瓶和300元/瓶分別是縣級品牌、區域強勢品牌和省級龍頭品牌的價位天花板。
經銷商體系受限于產品價位占位的壓力。企業的發展需要經銷商的支持，同時企業的發展也受制于經銷商的發展，目前區域型酒企的經銷商體系分為三種類型：第一種為傳統配送型經銷商，此類經銷商的經營方法屬于效率型很難操作高端價位產品;第二種為資源型經銷商，得益于資源也受限于資源，需要高利潤但市場投入觀念希望短期收益。高端產品價位的發展，特別是企業價值線產品發展的核心關鍵點就是經銷商。第三種為名酒型經銷商。代理本地品牌已經無法滿足自身對于社會高層接觸需求，所以選擇既代理本地品牌也代理名酒品牌，則發展重心傾向名酒。(經銷商分類本質上只有前兩類，劃分第三類型是因為區域酒企與名酒集團的對抗首先在此類經銷商的資源搶奪開始。)沒有更高價位的產品就無法滿足經銷商轉型需求，不僅無法招募優質經銷商，甚至穩定經銷商關系都很難。
經銷商發展缺陷給予企業人才儲備極大的壓力。由于市場發展的立體性與渠道聯動性特點，企業想在區域市場打造一個超級產品，在實際操作中很難采取同一支超級產品分渠道代理的方式，而目前具備綜合能力的代理商鳳毛麟角，所以酒企不得不給予核心市場配置業務團隊以彌補經銷商操作能力的短板，這直接導致企業內部人力資源招聘壓力的增加，以及綜合管理成本的提高。
人才儲備及作業技能直接影響企業的盈利能力。目前洋河的營銷團隊已經做到了10000人、瀘州老窖也已經到了6000人、古井、衡水老白干也都在通過人員方式推動品牌下沉，所以說企業間的競爭已經到了人才競爭的白熱化階段，對于區域型酒企來說綜合不可見成本變高盈利能力下降是必然。
盈利下降導致了品牌力投入捉襟見肘，品牌力影響價格天花板難以突破。中國白酒行業競爭已經從2000年初的渠道戰到2013年的產品戰，到2016年的品牌戰，到如今已經到了比拼綜合競爭能力的階段。而若想打破這種傳統渠道的舊動能競爭格局，必須建立新的企業發展戰略，立體重構營銷模式，需要從戰略規劃、產品線打造、財務預算、管理系統三位一體重構企業新動能。
區域發展路徑選擇下的戰略要點
按照區域型酒企從縣級為王到省級龍頭企業的發展路徑來看，區域型酒企發展需要經過以下四個階段，而每個階段下的戰略目標重點則很不相同。
年銷售額在1-3億元的企業，處于盈利模式構建期。這類企業的市場基礎比較薄弱，在市場的表現為1個根據地市場和若干個發展中的培育市場，如果選擇小區域高占有的發展模式，基本上長期面臨高投入與低利潤的不經濟狀態，所以尋找適應于自身特點的盈利模式是發展的關鍵。
年銷售額在3-5億元的企業，處于產品搶位期。這類企業基本上在某一縣級市場能做到絕對強勢，同時在所處地級市場有一定的份額，多年的積累在所處市場中有一定的品牌影響力，但面臨中高端產品銷售時仍然處于明顯劣勢，這類企業的增長瓶頸必須突破結構性增長這一課題，所以此類型企業的發展重點是中高端酒產品搶位。
年銷售額在5-10億元的企業，處于行業占位期。這類企業基本上已經擁有了較為穩定的發展模式，顛覆現有營銷系統也比較困難，品牌上在所處區域也有了較強的影響力。此階段企業的經營戰略與營銷系統是關鍵，這兩個關鍵要素屬于內生性要素，所以這類型企業領導人的發展意識是發展的關鍵驅動力。
年銷售額在10-20億元的企業，處于名酒對抗期。這類型的企業多為省酒龍頭品牌，根據所處區域不同，在一個或兩個價位上與名酒展開了直接的正面對抗，在這一時期，重構消費者在購買高端酒時對省酒品牌的消費邏輯是這一時期企業發展的重中之重，所以此規模的企業經營重點實際上是品牌力提升。
備注：區域型酒企規模僅討論到1-20億，20億以上一般會涉及到跨省布局，這里暫不討論該規模企業。
