五，分配
這是著重于不同環節的利益分配。筆者知道的一款產品想做全國性爆品，但在利益分配上我看他們有點輕視經銷商的利益，前期設置才10元每瓶的毛利，想想看，在湖南這個地方，售價100多元每瓶的產品，一個縣級市場每年能夠賣5000件絕對算得上是爆品，就算賣掉5000件，經銷商的毛利是多少?30萬而已，還要請人、租倉庫、稅收、門店租金、車輛費用等，隨便一算賬有多少錢剩下?更何況，你是按照已經做成爆款來算的經濟賬，前兩年的煎熬，不能賣到5000件的話，經銷商還要虧本做市場!這種分配，經銷商的積極性又怎么可能提升?更何況還要經銷商能夠堅持下來!
因此，各個環節的利益分配至關重要，隨著產品的成熟度我們也可以對分配制度進行調節，但不管哪個階段，都要以確保各環節的利益為根本目標，確保各環節的積極性為根本出發點。如果想做爆品，對業務團隊的利益分配也要考慮進去，要讓團隊有更多的積極性和精力投身其中。
有人說利益在哪里，力量自然會延展到哪里，講的就是分配的重要性。
六，宣傳
盡管是從小眾市場入手，但不代表就沒有廣宣。只是現在的宣傳也要搞清楚目的所在，就是您要做哪一部分人群的宣傳，做到精準投放;當然，新品已經起勢，精準人群需要從普羅大眾進行外溢時，宣傳的策略就要進行變更，以投放讓更多人快速知道的媒體為主。
做高端產品的都知道要占領機場、高鐵等地的戶外硬廣媒體及精英高端人群閱讀收看為主的雜志及電視欄目;當高端產品已經起勢，收視人群比較雜牌的綜合性電視也開始受到青睞，這個時候產品需要的是超強的高曝光度，通過普通大眾對產品的艷羨心理來反哺那些經常消費高端產品的小眾心理，讓他們心生對產品的自豪感;所以，盡管茅臺、五糧液不是人人都能夠消費得起，但不影響他們面對普羅大眾的廣而告知;
同理，當我們對核心消費群的宣傳做到位后，隨著產品口碑的提升，讓更多的圈外人士能夠產生嘗試欲望，形成對產品的從眾心理，我們的全方位宣傳攻勢就要跟進;而爆點成型，反而在宣傳上就要學會收，集中財力打一點甚至兩點即可，讓消費者頭腦里形成跟產品的對應關系，不要讓他快速遺忘即可。
七，管控
也有很多區域品牌借助某種偶然的機遇確實做成了自己的爆品，但三五年后因為總總原因又損落了，這種損落絕大多數產品都歸結為市場的原因，很少有人去反思自身的原因，個人的看法說到底就是管控沒到位，這才是根本原因。
以茅臺今日之火爆程度，誰敢說自己比茅臺還火爆?在某些局部市場和特定時間段就有品牌和產品敢說這個話，那個時候我們賣得比現在的茅臺火爆多了!但是，茅臺不管是火爆期還是曾經的鷙付期，茅臺都實現了順價銷售，讓經銷商扎扎實實賺到了錢;哪個品牌敢拍著胸脯說，自己的產品火爆后一直都在順價銷售?一直讓經銷商賺錢賺得沒有怨言?(當然，沒貨賣的怨言不能算，一旦都有貨賣了，您也就沒多少錢賺了)
這就是管控帶來的產品長銷效益!
我們很多產品學茅臺、學勁酒，但就是學不會他們對市場的超強管控能力，原因是什么?就是內心的“貪欲”管不住!銷售有壓力了，首先就是對主銷產品開刀，幾波活動下去，錢回來了，任務完成了，大家皆大歡喜，至于活動后產品價格體系的急劇下滑，網點的怨聲載道沒幾個人真正去關注，更勿言管控了，您說這樣的爆品能夠火多久?這樣的爆品都能夠長久就都成了五糧液，但五糧液也只有一款啊!所以市場給了五糧液糾錯的機會，對于絕大多數區域爆品來說，就機會不再、遺憾終身了!
前段時間，茅臺下發了一個針對全國32個客戶的處罰通報，刷爆了朋友圈。這個通報不是以前經�？吹降膶r格管控不到位的處罰，而是因為沒有按照茅臺的要求做好基礎工作獲得的處罰;您看，火爆如茅臺居然還這么重視基礎工作，這不是網絡上典型的“勵志哥”嗎?不是你不努力，就怕比你聰明、比你厲害的人比你更努力!
需不需要管控你自己掂量下。
八，迭代
這個好理解，要么您的產品跟隨您的圈層一起成長，不能青年變中年、中年變老年了，你的產品還對著剛開始他們年輕時的模樣吆喝;要么像可口可樂、百事可樂一樣，我只做年輕人的生意，只為一撥撥的年輕人服務，你成長了你去選擇別的品牌和產品，我不接你這個活;
明白了這個道理，產品在迭代上就有了方向，每個時代的年輕人痛點不一樣，你得跟上趟;同理，已經成長起來的中年大叔腰包鼓了、崗位變了、升級了，品味提升了，你的產品得匹配他新的形象，彰顯他新的身份，符合他新的品味。你不進行產品迭代和改變，你不與時尚同步，與時俱進，你就會被你曾經的圈層拋棄、被新成長起來的一代拋棄;
迭代不僅僅是改變產品本身，你的品牌定位、你的推廣方式、你的廣告宣傳、你的價格體系等都要進行變革，要變得符合新時代的需求。
大國崛起、民族復興已經是歷史潮流，誰也不能逆轉!隨著時間的推移，在中國做成爆品意味著就是世界爆品，這是由中國的大國地位決定的;但萬事開頭難，新品到爆品不會一步到位，更不會自然生成，我們給到大家的這點啟示算是自我經驗的總結，也算是給同行一個借鑒。
所謂冷暖自知!
