一樣的工資，不一樣的掏法，結果大相徑庭。有的經銷商發得巧妙，既激勵了員工，又加強了管理;有的經銷商發得“痛快”，但卻沒留住人才，沒提高利潤。這就涉及到經銷商管理中的薪酬平衡問題，那么經銷商該怎么給員工發工資呢?

從“底薪”到“基本工資”：名稱改變，意義不同

一般經銷商公司的薪酬結構很簡單，大多是底薪+提成，而河南田經理采用的薪酬模式是：基本工資+考核工資+獎金。這兩種薪酬模式，從本質上來說沒有什么區別，只是名稱發生了變化。田經理認為，用“基本工資”代替“底薪”，用“考核工資”代替“提成”，雖然只是名稱發生了改變，但意義卻大不相同。

首先，采用“基本工資”、“考核工資”、“獎金”這些名稱更人性化。“底薪”給員工的感覺是，自己是個打工者，干一天掙一天的錢。而“基本工資”給員工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工資。這樣，從心理上給員工一個歸屬感。“獎金”則具有福利和激勵的雙重含義，給員工更多額外的東西。

其次，田經理認為自己的薪酬模式更容易對員工進行細化管理。他發給員工的“基本工資”含有很多內容，例如基本工資是900，其中包括電話費100，交通費100，全勤獎100，夏天的降溫費50，誤餐費50，加班費用100(細化到每一個時間段，比如晚6～8點20元)。

“考核工資”也是由幾部分組成，當然最主要的還是銷量提成，這也分成不同的比例：例如完成50%提1%，完成80%提1.5%，完成100%提2%。此外，考核的項目還包括終端的陳列情況等細節。通過這些細化的指標，田經理實現了對員工的精細化管理。

根據年齡結構設置薪酬

在員工的選擇上，經銷商也有不同，有的偏向年齡在30歲以上的員工，認為這樣的員工有經驗，并且很穩定，不會輕易跳槽;有的偏向年齡在20～30歲之間的員工，認為這樣的團隊有活力、有沖勁，能帶動公司不斷發展。因此，根據員工年齡結構的不同，經銷商會采取不同的薪酬方式。

遼寧周經理的員工年齡在30歲以上，周經理除了給員工固定的工資以外，還為員工辦理了“三險一金”(養老、失業、人身保險、住房基金)，解決了員工的后顧之憂。因此，員工很珍惜自己在公司的工作機會，把公司的事情當作自己的事情，有一些老員工如果做錯了事情，會主動和周經理進行交流，及時改正。讓周經理放心的是，在自己出差期間，公司能夠正常運轉，甚至一些員工主動墊付一些市場費用。

和周經理不同是，山東武經理的員工是以年輕人為主，他們對養老保險金并不是很看重，而是考慮現在能夠掙到多少錢，因此武經理沒有設立養老保險，但增加了工齡工資。因為一般新員工要經過試用期，轉正以后發基本工資，這期間，武經理要對新員工進行考核，發現并留住那些表現優秀的員工。他發給員工的基本工資是900元，而員工工作一年以后增加150元工齡工資。為什么發150元呢?周經理解釋說，在他所在的地區，工齡工資發100元太少，發200元又超過了他整體的薪酬預算，因此取了個平均數，這樣對他的壓力也不是很大。另外，這150元是分著發的，員工工作半年發100元，工作滿一年才是150元。通過這種方式，武經理留住了一大批優秀的新員工。

根據組織架構設計薪酬體系

大多數經銷商公司的組織結構比較相近，在這樣的組織結構中，副總是協助總經理進行全面工作的，其基本的薪酬模式是基本工資+年底獎勵。

業務經理在經銷商公司中起著重要的作用，直接影響經銷商制定的方案能否順利實施。一般來說，經銷商業務經理是比較穩定的。從來源看，這些業務經理主要來源于四個方面：一是經銷商的親屬。二是在經銷商還沒有做大的時候，就跟隨經銷商打天下，等經銷商做大之后，順理成章地成為“開國元勛”，成為業務經理。三是經銷商在和廠家合作過程中，發現一些廠家的業務員和業務經理能力不錯，和自己的觀念一致，于是被經銷商招到旗下。四是從同行經銷商那里挖過來的業務骨干。這些業務經理和經銷商保持著密切的關系，此外現在經銷商的網絡和渠道都很成熟，一般業務經理跳槽過去，經銷商給的時間不是很多，往往在短期內要見效益，業務經理跳過去，壓力往往很大，因此經銷商的業務經理人員比較穩定。對業務經理，經銷商基本采用和副總一樣的薪酬方式，但是增加了任務的考核。

促銷員、理貨員(多在商超)、業務員屬于最基層的執行人員，其中促銷員的薪酬構成是底薪+提成+額外獎勵;理貨員的任務很簡單，主要是執行，薪酬構成是底薪+任務考核+提成，其中任務考核比較細化，比如貨物的擺放、排面的整齊程度等等，但和促銷員相比，理貨員的提成要低很多。業務員的薪酬構成是底薪+補助+提成(銷售)+月(年)獎勵，在月(年)獎勵中，很多經銷商都采用模糊的方式，公司每月評出最佳的銷售人員，發放數額不同的獎金。

根據實際情況設置薪酬體系

某飲料的河北經銷商陳經理為了加強對員工的激勵，促進銷售和利潤的提高，在進行鋪貨的第二個月，就對直銷員的薪酬體系進行了調整：凡是銷售該公司任何規格、檔次的飲料，在1000件以下，可以拿到700元的底薪;超過1000件，超過部分每件提成0.5元。薪酬體系調整以后，陳經理發現產品的銷售并沒有像預想的那樣直線上升，后來經過調查發現，由于產品在當地剛剛鋪市，缺乏知名度，1000件的銷售目標很難完成，而公司規定1000件以下就可以拿到底薪，那么銷售999件和銷售100件都是一樣的。因此，業務員認為反正最后拿不到提成，也就放棄了努力，讓產品自然銷售，最差也可以得到700元的底薪。而不分規格、價位的銷售政策，讓業務員一味推銷那些價格便宜的品類，使得產品結構嚴重失衡，最終產品利潤下降，結果剛剛做起來的市場，就被自己人給搞亂了，業務員也失去了積極性。從陳經理的事例中我們可以發現，他的薪酬體系設置嚴重脫離了市場實際情況，造成了利潤、管理的雙輸。(文/劉會民)