在現有的傳統白酒渠道運作機制下，經銷商是酒企核心的商業資源，也是酒企在打造品牌、擴大規模過程中如何也無法繞過的彎，所以如何設計好合適的廠商模式是酒企重中之重需要考慮的問題。很多企業都在思考：之前給經銷商一個固定的價格，不用投任何市場費用，經銷商也干勁十足，為什么后來給經銷商投了市場費用，開始管理經銷商的時候反而經銷商沒干勁了，經銷商就變成“等靠要”了呢?

其實我們需要辯證看待這個問題，從大趨勢來說，中央集權的管理模式和廠商關系是大勢所趨，這有助于集中行動，打造爆款產品，做大規模。那為什么會出現上面所出現的問題呢?我們要從廠商關系的三種模式以及不同模式所需要的條件來說。

第一種模式：裸價模式。這是很多中小酒企最早采用的模式，這些中小酒企在成立早期由于缺少系統運作思路，缺少有執行力的團隊，缺少充足的市場資源，必須要依托經銷商的力量，所以要讓渡給經銷商更多的價值，給予較低的代理價。裸價模式將市場運作的主體落在經銷商身上，這里面對經銷商的要求也就自然比較高了，有思維、團隊和資金實力的也許就做起來了，這就是有的酒企所說為什么不投費用也能做的原因，但如果是沒有思維、團隊能力不強的經銷商，產品往往就被做死了，而且這種概率很大。所以對于第一種模式，就需要有獨立運作能力的經銷商方有可能成功，但畢竟這種經銷商很少，形不成整個面上的影響，到一定時間酒企就會遇到瓶頸，必須要進行新的廠商模式調整。

第二種模式：控價模式。一般名酒或者區域性龍頭企業采用，就是給經銷商較高的價格，將市場費用全掌握在廠家手里，廠家有統一市場的思維和動作，廠家團隊全權管理市場，甚至市場運作人員全部都是歸屬于酒企，經銷商更多是配送和打款的作用，這樣便于市場形成統一動作，快速擴大規模，但對于廠家能力要求極高，汾酒、古井、洋河等采取的都是這種模式。廠家在戰略規劃、市場策略、團隊管理、市場運作上都要形成全面的能力，對資源的消耗也極大，所以一般中小酒企很難形成這種能力，畢竟全面的以資源、人員、策略為中心的中央集權制難以被所有企業進行復制。

第三種模式：半控價模式。這種模式適合更多想尋求更大發展的中小酒企。即給經銷商代理價既不是太高，也不是太低，相當于把市場費用一部分掌握在經銷商手里，一部分掌握在廠家手里，屬于市場共投。既可以達到對于有能力的經銷商，激發經銷商能力，又可以滿足廠家通過派駐業務經理扶持一部分能力不強的經銷商，實現一方面通過廠家統一費用操作保證統一性，便于擴大規模，另一方面通過經銷商自身費用操作保證靈活性，滿足不同區域的差異性，真正做到有統有分。

通過對以上三種廠商模式的分析，我們認為半控價模式應該是更為適合中小酒企的廠商關系建設方向。半控價模式從邏輯上來說，是把原來控價模式下，通過資源下放的方式保證廠商權力平衡，從而彌補廠家能力不足的劣勢，但其本質上仍然是中央集權制，是基于策略、人員為中心的中央集權，在具體的表現上有以下兩種方式。

1、策略和執行統一。

對于一般的中小酒企來說，在內部的銷售組織架構設置上主要包括市場部、銷售部、督察部、財務部等，要實現中央集權的管理模式，要達到政令統一，執行到位，務必策略和執行要一體化，即在具體的組織部門設計上體現為市場部和銷售部兩個部門的關系。

一種是銷售職能要歸口為市場部管理。由市場部制定相關市場策略、舉措，銷售部完全執行市場部的指令，按照市場部制定的市場目標、執行方案、考核指標進行市場運作，銷售部人員根據市場部的各項指令實施經銷商管理和服務，帶領經銷商團隊進行市場運作，督察部根據實際執行結果進行市場檢查，確保制定的市場動作執行到位。

另一種是銷售部策略和執行歸口統一，全部由銷售部制定和執行。這是在市場部能力不強的情況下，直接由銷售人員制定策略，付諸行動，既可以由銷售部門負責人帶領制定統一的行動，也可以各市場在統一的方向下自行研究對策，各市場按照各自制定方案予以實施執行。

2、策略和執行協同。

很多中小酒企由于地處地級市或者縣級市場，所管理區域一般是一個地級市或者幾個地級市，每個地級市又包括若干個縣級和農村市場，每個市場競爭環境又不完全相同，區域差異性較大，從客觀上無法實現完全統一和適應各個區域的動作，必須因地制宜，所以要盡最大可能實現策略和執行協同，保障中央集權的推進。

第一，統分結合。面對不同市場的差異性，營銷總部難以有一個標準統一的執行方案，但又必須有在既定戰略目標下相對統一的方向，所以在業務運作體系中要采用統分結合的模式，即總部拿大方向和大策略，如制定市場鋪貨餐飲先行、消費者品鑒培育、終端氛圍攪動等核心思路，各市場業務經理和經銷商根據實際情況進行策略性變通執行，如餐飲鋪貨目標制定、消費者品鑒場景(如社區還是餐飲)、品鑒形式(如首瓶免費、一瓶暢飲還是走動品嘗)、促銷推廣形式(如滿菜金送酒、買酒送菜、抽獎等等)，都可以結合地區實際有效的優化和調整，

第二，科目區隔。白酒渠道的復雜性是其他行業和產品很難比拼的，尤其是在現在還是以終端為王的時代，一切圍繞終端轉，終端在傳統酒企運作中的重要性無可替代。每個市場渠道和終端運作的動作和技巧可能都不一樣，同一階段產品在終端培育的成熟度也不一樣，這也決定了總部很難制定統一的渠道政策，就必須要做到品牌和渠道策略的區隔，也就是科目區隔，即總部制定統一的品牌策略和動作，而各市場業務經理和經銷商制定針對性的渠道策略(如陳列政策、地堆政策、包銷政策、兌蓋政策等)，實現品牌和渠道運作的協同。

第三，主次劃分。中小酒企最大的掣肘其實并不完全是市場瓶頸，而是人才短缺，尤其是缺少有效的內部人才培養體系，有句話是這樣說的，要想讓人快速成長，就必須讓他親自去干，去經歷。在中小酒企培養人最好的方式就是善于發現、提拔、重用、激勵優秀的人，并把他放在最合適的崗位上，給予其空間和機會，在這種情況下就不能給優秀的人重重設限，而是放手讓他去干，發揮他的聰明才智。主次劃分的意思就是總部負責抓核心指標(如鋪貨率、核心店建設、客情打造等)，各優秀的市場業務經理負責全權制定市場運作方案，總部備案審批即可，各市場業務經理可以按自己的意愿進行運作，只要滿足總部制定的核心指標，通過這種方式充分調動各市場運作的積極性，給予員工最大的培養。

廠商關系的核心是資源、權力的再分配，要想驅動經銷商和市場向著廠家想要的方向發展，那就必須在資源和權力上建立駕馭感和權威性，而這些背后的核心都是人，中小酒企必須要在人上下功夫，通過培養、選拔、引進優秀的人才，提升內部策略思維和對于經銷商、業務團隊的管理能力，輸出策略、輸出管理，只有這樣才能真正在資源不占優勢的半控價模式下實現中小酒企要達到的中央集權制。