03、新零售之“體驗”：體驗不是搞花樣賣商品，而是根本營銷思路的轉變經營“人”關鍵的一環是通過有效“融合”實現最“直觀”的消費體驗，以滿足消費者的個性化需求，最終創造下單量和用戶黏性。
1、“體驗”的核心是由人及產品，而不是產品及人。盡管表現形式類似，新零售的“體驗”在理念上同傳統體驗式購物有本質區別：強調如何為消費者提供需要的產品，而不是如何把已有的產品賣給消費者，這背后需要極為豐富的信息收集融合和以消費者為核心的深度研究。把消費者價值觀、消費觀、消費心理、情感需求研究透，并與本企業產品、定位及文化相融合，切實從消費者出發提供其所需的產品、服務、購物環境等，才能真正實現“體驗”。
2、重視反向傾訴的接收，不搞一廂情愿的體驗設置。新零售“體驗”也必須遵循PDCA循環這一基本管理過程。任何的單方場景設置也無法確保一定滿足消費者要求，零售企業在提供消費體驗的過程中需要不斷傾聽自己的客人，評估他們對產品、服務、品牌及體驗的認可度甚至情感，了解消費者關切點，持續改進提升。
3、有互動的“玩家”，消費者體驗才有落腳路徑。引進來、介紹產品、促進成交，是傳統零售導購的基本工作。作為消費者最直接的接觸者，新零售轉型必須對傳統導購進行角色轉變：基于“融合”，深入了解本零售企業消費者群體獨特需求和偏好，包括個人和社交層面;融入“體驗”之中，陪同消費者做體驗的“玩家”，而不是對立的買賣雙方。除了工作服，一線員工應當有身份的轉換。
4、新零售的“體驗”，是消費信息收集、深度分析、技術處理與融合輸出的綜合成果，也是理念、機制、人員配合的系統工程。在零售業內，把門店“體驗”做到極致的，萬達、蘇寧、Funtalk樂語都是典型代表。其中，Funtalk樂語由手機賣場轉向體驗型消費門店的過程可以說是新零售“體驗”的典范。通過為消費者創造“場景化、游樂化、線上線下一體”的游樂體驗，在門店內設置玩伴式店員引導、場景式產品展示，把銷售行為變成了互動體驗的平臺，極大提升了下單率和用戶黏性。
04、新零售需要“肌肉”：只有綜合運營能力匹配，新零售轉型才能真正成功 在激烈競爭的零售行業，有宏偉的藍圖、完善的部署不一定能成功轉型。零售企業必須增強與新零售相關的企業運營能力，才能為轉型保駕護航。
1、傳統零售整套業務流程難以適應新零售轉型，需要完整的更迭。傳統零售業門店式的作業流程并不適合新零售需求，特別是線上線下雙線運作的，盡管在系統或某些節點上打通，但還是存在各自為政的情況。最快捷、供應鏈最短、成本最優、最好滿足客戶需求的線下門店送貨方式在實踐中面臨職責的確認、績效考核、庫存管理及補貨、財務核算及結算等問題。傳統零售企業需要外科手術式的流程重組才能實現真正的新零售轉型。
2、供應鏈建設是新零售的生死任務，供應鏈環境必須要有質的飛躍。新零售時代，更透明的價格、更個性化的產品需求、更挑剔的購物體驗，都需要強大的供應鏈能力來保證。缺乏供應鏈能力，則無法獲得同品質下更合適的價格、無法引入更豐富的產品品類、無法給消費者提供更快速準確的產品庫存及物流信息，消極影響還會被成倍放大。供應鏈還面臨新的課題：消費者需求的提前洞察及消費者行為的預判。從源頭的生產到終端的消費，都需要基于消費者需求分析的準確供貨量。
3、逆物流挑戰企業運營綜合能力，是一場必須及格的考試。個性化的消費者需求和高品質的服務必然要允許更大量的退換貨產生。新零售必須在售后這個最后環節把“體驗”做到底，給消費者以完整、完美的購物歷程。
總而言之，要新出未來，傳統零售企業必須對“新零售”準確認識、有效行做到有名更要有實，這樣才能在零售業轉型的大潮中生存下來并獲得長足發展。
