簡介：小米公司成立于2010年4月，2011年6月發布旗下首款智能手機小米1，當年出貨量30萬臺，銷售額5.5億，2017年綜合出貨量9240萬臺，營收達到1146億元。
從無到有，從小到大，從弱到強，從0跨到千億規模，小米只用了七年時間，這個奇跡對于正在經歷陣痛的中國大多數區域酒企應該有所啟發，當然對于個別酒企，也一樣受用，畢竟一位偉人曾經說過：
“ “即使我們工作取得了極其偉大的成績，也沒有任何值得驕傲自大的理由，虛心使人進步，驕傲使人落后，我們應當永遠記住這個真理”。——毛澤東”
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第一部分：超高性價比是怎么實現的?
1、產品品質只是基礎，成本控制才是核心;
很多酒類產品把自身的概念堆砌的非常繁雜，試圖通過概念的疊加與背書的不斷外延來支撐自身的價格定位，這樣的做法是非常冒進的。因為：
沒有對標就沒有價格，沒有價格優勢，就無從談起性價比。
舉個例子，許多區域酒企的醬香型白酒上來就對標茅臺，強調自己的品質保證，想打造“花三分之一的錢喝茅臺”這樣的“超值”概念。這樣的酒有的酒質確實好，但是消費者認可500元售價嗎，我想肯定不多。為什么?因為從消費者角度來說，其根本與茅臺不在一個心智維度里，前面說過，沒有對標就沒有價格，這就是“對標失效”。
那么一款酒如何才能讓消費者覺得性價比高呢?肯定不是單純價格的相對高低，對于酒類產品而言，酒是拿來喝的，中國人喝酒是一種社交方式，所以酒類的“性價比高”主要指的是可驗價值要高。
從消費者角度來說，酒類產品的可驗價值包括：品牌概念是否有吸引力、產品包裝價值感是否突出，產品使用屬性是否優秀，身份表征作用是否明顯等，簡單來說，就是喝這款酒能不能強化消費者情緒與其扮演的社會形象。
對于大多數產品而言，以上這些都是要花大錢的。所以很多人說，酒類銷售的關鍵是定價，定價在很大程度上決定你有多大的操作空間(前提是必須在合理價格區間內，脫離自身產品價格帶的所謂大空間、大利潤是沒有意義的)。
再加上中國酒類產業“高貨值、長鏈條、高庫存、慢周期”等特征，所以總結來看，企業經營層面，解決品質問題只是基礎，成本控制才是核心競爭力，只有解決了成本控制問題，才能夠預留足夠的彈藥，也才能更加從容的面對競品的進攻。
強調一下，這里的成本控制并不是單純的指產品生產成本，它還包括企業的經營成本、時間成本等。小米手機的前期成功，其“社群營銷”、“滲透定價法”、“高周轉”、“快迭代”都是為了解決成本控制問題，進而完成對于市場的規模占有，再反哺產品價格，打造商業壁壘。
2、產品價格優勢要解決消費者自我說服問題;
小米為了解決低價所帶來的廉價感，提出了“發燒友”“網絡直銷”等概念，雖然消費者背后的真實購買動機還是受到小米低價策略的影響，但是通過“心理說服”，在一定程度上緩解了消費者的購買阻力，促進了產品的銷售。
對于大都數酒水消費者而言，本身消費場景固定，購買目的性較強，品牌偏好不明顯;對于大多數酒類產品，強品牌弱價格，可替代性高，個體體驗差異大。這套評價體系非常的主觀與多變，這就要求產品設計時需要更加精準的洞察消費者的真實購買動機，解決消費心理障礙。
簡單來說，就是企業要給消費者一個說服自己掏錢的購買理由，這個理由顯性的是品牌故事、價格定位、產品包裝、市場認知、情感訴求等，本質上還是性價比，你會買茅臺的原因是因為別人知道并且認可茅臺的價格。
第二部分：消費習慣是怎么養成的?
(1)、完整的產品線是解決購買頻次的基礎;
小米手機成功后，通過手機周邊與智能硬件構建了初步的消費鏈，提高了品牌的復購頻次，因此才保證了整個小米品牌系統的穩定與發展。
對于大多數酒類消費者，消費習慣=經濟承受能力x購買頻次x產品用途。
司馬遷有言：倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。所有人都是經濟人，這是現代社會的基本假設前提。
當代社會信息更迭速度快，生活方式日新月異，消費者的品牌忠誠度非常低，酒類的“渠道鎖定”成本越來越高，消費者的改變成本卻越來越低，這些都導致酒類消費市場必然走向開放與多元。
伴隨著酒類消費向低頻趨勢與品牌品質化轉變，市場教育將會更加強調消費主權，企業的主要銷售任務是幫助消費者降低消費選擇成本。一旦品牌勢能建立，就要求企業必須提供足夠多的產品來拓寬選擇空間，來滿足不同消費者不同的功能性、場景化、情感化的消費需求。
從企業實踐的角度來看，這也是大多數企業規�；蠼鉀Q持續成長性的必然選擇。相對應的“大單品戰略”只不過是某些企業解決品牌傳播與市場份額的階段性策略，是一種“聚焦思維”下的激進方案，并不是包治百病的良方。
(2)、主導產品是完成建立品牌聯系的最佳載體;
小米手機就是小米品牌的主導產品，也是品牌核心形象，小米也是通過小米手機的“性價比”初步與消費者建立了品牌聯系。
把消費者的企業品牌認知強行通過傳播與推廣聚焦到某一支產品上面，這就是大家常說的“品牌產品化”。對于大多數酒企，這是解決有限的企業資源與無限的細分市場這對矛盾的妥協方案。
從品牌角度來說，品牌產品化對于多數企業快速構建消費者認知，完成品牌概念輸出的有效手段之一。對于大多數酒企，酒類這種流行性產品，只有撬開消費者的嘴，產生規模效益才有經濟價值，這時候主導產品由于其“標準化、統一性、持續性、重復性”就顯得至關重要。
“ 從來沒有一款酒是賣起來的，所有的酒是喝起來的。——酒和尚”
第三部分：酒類產品銷售如何保證快速成長?
(1)、新品入市必須要擁有“輕戰略思維”;
所謂的“輕戰略思維”，不僅僅指市場投入小，而是說企業在市場資源獲取效率要高，成本要低。對于競爭強度大、渠道壁壘高、消費者教育程度高的“兩高一大”市場與價格帶要慎重進入。“輕戰略”要求企業要在成本控制、資源管控方面擁有領先優勢，進而支撐企業的中長期市場投入。
對于酒類這種社交型產品，“重戰略”的企業看似穩健，但是實際上包袱太重，增速有限，“輕戰略”不僅船小好調頭，而且由于較高的增長率，能夠在高速成長中規避許多經營管理問題，在這個瞬息萬變的時代，走得快才能獲得進一步發展的先機。
如果把市場競爭比喻成“百米賽道”， 90%企業都是倒在了最后10米，最后10%沖過終點線，而后面又是一萬米長跑，所以新品上市一定要“輕”。
當然，由于不同企業的不同規劃定位，輕與重之間也只是相對而言，并且所有戰略必須服務于企業目標，因此沒有絕對的優劣，特此說明。
(2)酒類產品持續熱銷的前提是新價值創立;
中國酒類產品正是因為滿足了中國社會各階段的消費價值需求，才能夠發展到現在的規模，但是我們要清晰的認識到，社會價值觀是在變化的，特別是中國經濟高速增長結束后，整個社會進入通脹期，導致消費不振，這些都將深入的影響“消費理念”，給中國酒類銷售提出了新的挑戰。
價值創新的關鍵是“利益出發點”的轉換，如果說傳統酒類經營是以“我利益”為出發點來發展的，那么很快整個社會就會進入“他利益”時代。
“ 利他：指是為了使別人獲得方便與利益，尊重他人利益的行為，出于自覺自愿的一種利他精神的有益于社會的行為。”
人們通過采取某種行動，—方面滿足了自己的需要，一方面又幫助了別人。
小米通過“小米商城”“小米有品”等生態鏈企業與品臺的建設完成了目標消費者的生活品質改善與自身經濟效益的統一。對于中國很多酒企來說，也已經不僅僅是賣酒，很多進入行業媒體、電子商務、公共服務、區域物流、農業深加工、旅游經濟等領域，積極參與本地化的文化與經濟建設，實現了“他利益”的訴求，相對而言，很有遠見，也頗有成效。
(3)、企業規模的擴張必須伴隨著分權，同時賦能事業部開展小范圍作戰;
任何時代，一個健康的社會一定伴隨著一個理性的，包容的，富有生機的市場環境，雖然目前無邊界、跨界概念十分盛行，但是我們依然要看到，這只是過度細分市場的融合，從整個社會發展趨勢層面，“分化”與“融合”并進才是主流。
在企業經營層面，結合酒類分銷模式的演變歷程，未來企業增長的模式一定是“職能上融合，組織上分化”。中國酒類企業面對新零售業態下的競爭環境以及多元化的需求市場，必然會越來越分權，通過主品牌不斷給事業部賦能，展開小范圍的作戰，才是下一階段中國酒水競爭的主要形態。
消費主權時代下，中國酒企的營銷模式發展必然越來越貼近消費者，銷售鏈條越來越短，也越來越快，這種多變的競爭環境下，只有通過不斷的裂變與再融合才有可能實現與市場的近距離接觸，完成品牌的建設與消費者教育。
小米生態“參股不控股”，只獲取相應的利潤分成與20%股權收益，主品牌通過自身平臺為子業務提供品牌背書與消費流量，消費者通過這些細分品類完成品牌信仰的強化，可以說，值得酒類事業部制思考。
所有的模式都不可能保質百病，但是營銷講求觸類旁通，與君共勉。
