通過多個市場線路的協同拜訪，以及與一線人員的反復溝通，并詳細查看線路拜訪手冊后，指出如下幾個問題：
一 終端管理上沒有細化，鋪貨率作為開發市場的重要考核手段，但不是唯一手段。
二 終端客情未列入考核，使業代拜訪處于“能人”狀態(基礎素質好的，業績就好，反之，則弱)。主要表現在：
1 終端客情形成處于自由發揮狀態，沒有準確的管理標準。
2 客情形成之后，沒有詳細的推進標準，造成鋪貨率達成之后，不能形成單店最大產出。雖然跟進了一些基本的生動化陳列，但是一些終端店有鋪貨而不走貨。
3 企業線路管理模塊里面雖然有客情描述，但是基本是作為技能培訓部分，未列入基本考核。
線路拜訪作為深度分銷的基本模塊，線路人員承載著客戶管理，定(引)單傳遞，理貨，陳列，POP，庫存管理，促銷執行等基本功能。他們是企業與市場最接近的的一個環節，每天與終端打交道，如果沒有“客情”做保障，線路拜訪的功效就會逐步失去功效。
但是，客情作為一種人際關系，是“軟指標”，不能進行正常衡量與考核。企業方就此提出“疑問”。
針對這個疑問，就企業線路拜訪管理模塊從“客情推進”的角度切入，依托原有的線路拜訪管理基礎，做如下模塊改進：
一 終端分級管理：
企業雖然有自己的分類標準，但是沒有真正領會分類的目的，執行上是按照公司統一標準，只是在線路手冊上做了標注，僅此而已。
1 終端分類。
以酒店為例，一般按照A、B、C分類標準為根據，進行終端的檔次劃分，在縣級市場中，A店是區域中具有重大影響的終端，除去A店，有五個包間或五個包間以上的終端為B店，其余的為C店，總體上區域AB店占區域所有終端的40%以上。
只有對終端進行準確的分類管理后，才能根據終端類別采取適當的促銷方式，量體裁衣，看米下鍋，設計出合理的終端“促銷菜單”，促銷菜單包括：
A 小坎級引單鋪貨政策
B 二次引單鋪貨政策
C 混場協議銷量促銷政策
D 專場促銷政策
E 樣板店促銷政策
同時，為防止促銷上無節制投入，結合終端分類，階段性的將“促銷菜單”按比例細分到每個店，如：在某段時間內，局部市場中B店的“專場”比例目標為20%，達不到比例的要處罰，超過比例要向大區經理申請。通過對促銷菜單的細化，逼迫當區主管自動對轄區市場做細致規劃。解決促銷年復一年的投入，只開花不結果的問題。
針對促銷設計上的全通路“水滿金山”“戰線過長”的弊病，在市場合理規劃的基礎上，做如下改進：
A 單店突破，個性化推進，放棄平行推進打法，聚焦市場資源。
B 集中促銷，重點突破市場制高點，制定重點終端基礎資料及開發計劃，并明確到具體完成時間，列入考核，督促完成，爭取在局部市場形成自上而下的打壓態勢。
2 終端分級。
將終端分成5個級別進行管理。
目標店：計劃開發的空白店。
鋪貨店：初次進貨的終端店。
活躍店：產品正常流轉的混場終端店。
協議店 ：根據“促銷菜單”簽定的定量混場或專場店。
樣板店： 區域內在一定比例內形成的有局部帶動影響的專場店。
根據上述標準，在線路手冊上做詳細分類標注，并進行階段性目標推進考核管理。明確推進目標和時間，讓業代在被考核中自覺的對所轄區域進行“渠道規劃”。
二 關鍵人物識別與客情推進：
關鍵人員：在C類店，一般是以夫妻店居多，習慣上是老板負責廚房，老板娘負責吧臺。 在AB店，分工會細一些，尤其是A店�？赡軙毣桨膳_，庫管，采購，財務等。
而這部分人員，有的對于產品的進入有選擇權和決定權，有的對于產品進入后的流轉速度有決定權和影響權。
根據終端分級管理標準，對應線路手冊，做出業代終端客情推進標準，并做單店分級標注和早會標準客情推進描述，同時跟進指導與考核，根據“關鍵人員”在不同類別終端和“五級管理”中的階段性作用，制定相應的考核標準，如：在“鋪貨”C店中，不僅考核老板(娘)是否知曉業代的姓名，配送商經銷權，拜訪周期等，以及對于產品促銷告之的理解，引導業代與終端的客情溝通。讓業代明白在單店開發管理中如何階段性的與終端形成“標準”客情。
三 、制訂有效拜訪標準。
在詳細細化終端分級管理客情推進管理的同時，追加有效拜訪標準與階段性目標考核，強調拜訪的“有效性”，推行每日(周)拜訪計劃管理，每日早會陳述本日有效拜訪計劃，以及昨日有效拜訪落實情況，每周制訂有效拜訪計劃，周末總結。對于拜訪中的“空轉”現象做有效的剔除，盡量發揮線路拜訪的“有效”成分。規定每日“有效拜訪”最低家數不低于20家(具體市場可適當調整)。
針對業代每天近60家的超額拜訪量，嘗試“跳店申報”制度，即：不再實行每店必訪制度，階段性制定有效拜訪達成目標，業代在完成目標時，可以有比例的進行計劃內“跳店”，但是需要早會預先書面提報。
四、 為實現業代終端客情的穩固性，從“客訴”和“配送”兩個角度出發，解決業代線路拜訪的后顧之憂。細化“客訴”處理程序，并利用“返利”考核經銷商的配送服務標準，并制定經銷商配送服務標準，根據經銷商的車輛人員，確定配送區域及終端數量，做到看菜下鍋。避免終端因為“客訴”得不到及時處理，以及因為經銷商配送不及時造成的“矛盾”。
五 、改變經銷商對于定單的長期“依賴”，明確“引單”概念。酒水行業不同于飲料行業，不是所有的銷量都要來自定單，在成熟市場中，線路拜訪的作用主要為：
A 向目標渠道進行新品推進 。
B 終端理貨 陳列 生動化 促銷執行。
C 阻擊竟品 市場價格 促銷管理 數據監控等。
在成長市場中，線路拜訪的主要功能在承擔上述功能的同時，重點在于：
A 引單，利用通路力量，引導經銷商進行產品覆蓋。
B 二八布局。不是所有終端都必須拜訪，否則企業的人力成本無法分攤。
C 適可而止。線路拜訪的目的是奪取市場制高點，奪取“規則制定權”，目標是成為當區領導品牌。全區域或全通路拜訪的風險很大!
D企業要防止“主勞臣逸”。如果企業過分的強調定單，過分弱化渠道，將會造成企業的“包袱”越來越重。
通過一系列的模塊修改和微調，以客情管理為切入點，目的在于打造“明明白白”的執行力。
終端客情，作為業代線路拜訪的基礎，從表面現象來看，“客情”管理是“做的到”，卻不能“說的到”，更不能“考核的到”。但是，沒有“客情”的拜訪是無效拜訪，企業在市場精耕中，人力成本投入較大，如果不能讓業代盡快與終端形成“有效的客情”，企業在這方面的投入將會大打折扣，反映到市場上，競爭力也不能得到強化。圍繞“客情管理”這條主線，通過一系列的模塊改進，讓“軟指標”有了具體體現`，并形成了具體的考核體系，如：在目標店中，業代經過3個周期以上拜訪后，如果“關鍵人員”仍然不知道本品的進店價格 促銷政策等，則列入相應的扣分項。
于是，一個清晰市場“沙盤”擺在了面前，主旨在于從“客情管理”作為突破口，讓業代拜訪不僅僅停留在技能提高的基礎上，而是，清晰的為他們劃定了一條“行軍路線”，讓他們明白了在拜訪中是“向左走或是向右走”。同時，明確了拜訪的目的是“引導”經銷商更細的參與市場，而非企業過多的接管經銷商的功能。“耕而不精”問題迎刃而解!
線路拜訪在企業營銷系統中就是一條流水線，個別“金牌”業代或“能人”業代，甚至個別大實力的經銷商都不能解決整個流水線的效率。企業要發揮這條“流水線”的效率，要從整體入手，保證系統優化的同時，盡量明確系統中各個環節的同步發展。對于業代管理不能靠“單兵作戰”，要讓業代明白自己的工作方向的同時，跟進培訓考核，用培訓作為行動大旗，用考核作為行動標尺。同時，這條流水線是需要不斷維修改進，并適時升級換代，只有這樣，線路拜訪才能發揮出最大的效益。
在市場管理中，只有深入一線，從市場的最末梢入手，才能得到有效的東西。宏觀管理，微觀入手，一點一滴，腳踏實地的做市場，才能形成企業自己真正的執行力和競爭力!
