自2013年行業調整以來，白酒行業發生了深刻的變化：第一，白酒總量趨穩，趨向量減價升，價格替代效應明顯，品牌趨向集中;第二，名酒系列酒對地產白酒擠壓式增長顯著;第三，由粗放向精細升級，從簡單要素競爭向包括戰略、組織、銷售效率的系統營銷競爭轉變。
從行業發展來看，近年與其說是白酒行業的復蘇，不如說是名酒的復興。“神仙打架，百姓遭殃”，名酒系列酒的增長擠壓的是腰部及大眾市場的區域強勢酒企，例如2017年茅五系列酒完成銷售收入均同比增長近20%，兩家增長近30個億，相當于擠掉了幾個地方酒企的銷量，有的區域全國性名酒、二名酒和地產龍頭的營銷攻防戰將進入短兵相接階段。
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經銷商增長面臨困難與機遇
很多經銷商體量大、產品多，有茅臺、五糧液、國窖等，中(低)端要么有名酒系列酒、要么是地產龍頭，其他產品是啤酒、紅酒等。在行業變革期間，其增長面臨如下困難。
1、除經營部分高端酒品牌外，利潤大多不增長
有媒體調研發現：2016年以來，營收、利潤增長的酒商僅占20%—30%，有30%左右的酒商“原地踏步”，超過30%的酒商已經“陣亡”。
高端酒的格局基本固化，商家按合同獲得茅臺、五糧液等的簽約量基本是固定的，像五糧液對部分傳統大商的簽約量還有不斷削減之勢，如果商家沒有茅臺、五糧液、國窖等，就難于享受到近幾年高端酒銷售與利潤增長的紅利，中(低)端酒如果不能突破規模，盈利極其有限。
2、部分經銷商經營名酒系列酒不但多年不溫不火，還呈現下降趨勢，已到被廠家扁平化的邊緣
經營高端名酒的商家，一般經營名酒系列酒或地產龍頭，如茅臺迎賓酒、五糧醇、綿柔尖莊等，行業調整這幾年，部分商家名酒系列酒不斷下滑，積重難返，而且找不到客觀原因和破局的方法，隨著廠家對系列酒的定位、運營目標和要求不斷提升，山雨欲來，商家干不好就可能從省代變成地代，不僅僅是地盤縮小，高端酒的簽約量也會受到相應影響，商家壓力逐年增大，系列酒板塊“不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”。
在行業變局中，經銷商面臨利潤與規模增長的雙重壓力及后起商家的追趕，在《愛麗絲漫游奇境》里紅桃皇后說過一句話，“在我們這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地。”對經銷商來說，逆水行舟、不進則退。
從戰略上分析，經銷商是不是只做高端產品?要不要做中(低)端產品?一定要做!否則就容易被屌絲逆襲。在《創新者的窘境》中，作者克里斯滕森認為不能只做高端，一定要高、中、低端全覆蓋，以防止競爭對手從底下攻上來、彎道超車，那么經營名酒系列酒是否還有機會?名酒復興以來，經營名酒系列酒存在重大機遇：
第一，高端名酒多將系列酒剝離主品牌，獨立運營;第二，名酒系列酒營銷模式不斷轉型，更接地氣，如“加大投入，允許三年政策性虧損”;第三，主要名酒系列酒廠家營銷團隊人數翻了兩番，從品牌、資源、組織上看都是提速換擋的升級態勢，經銷商需要順勢而為。
一方面，經營名酒系列酒的商家大多是省代，省內封閉運作銷售秩序可控，廠家跨省市場保護力度大，借廠家系列酒改革之東風，一旦沖破規模，利潤回報巨大，所以，名酒高端酒格局初定系列酒還有較大增長空間;另一方面，系列酒面臨廠家對渠道的重構和優化，例如，茅臺系列酒2018年經銷商數量計劃新增1000家左右，經營茅五等系列酒長期達不到廠家要求的商家被重新洗牌僅是時間問題。
商家的增長靠什么?機遇牽引增長，噸位決定地位，地位決定品位，經銷商主動出擊，依托名酒系列酒做大噸位，從而持續鞏固提升地位，這是經銷商二次創業或逆襲的重大機遇所在。
名酒系列酒做不起來的組織原因——混銷模式
2013年行業調整以來，較少有經銷商在名酒系列酒取得突破，其原因在于銷售模式和組織模式，商家名酒系列酒沒有運作起來主要原因有三：一是重渠道促銷輕品牌的消費者培育，二是沒有持續打造根據地市場，三是沒有組建主專銷團隊。
因為商家對名酒系列酒的定位和銷售模式認識不清，從組織上很多經銷商延續“混銷”模式(所有酒混著賣)，沿用傳統批發，表面上看來效率很高、成本集約，實際上付出了機會成本，就是未把握住名酒系列酒運作機遇，這跟戰略單品未堅持組建主專銷團隊密不可分�；熹N經營模式多年沿用的原因在于商家的老板和職業經理人，第一種，老板看到了問題和趨勢，采取邊改變看、不行再改，頂層設計不清，變革路徑不明，定力不夠，形成折騰;第二種，老板看到了行業深刻的變化，內心求變，但他們已成為投資人和決策者，需要依賴職業經理人去推動變革落地，而職業經理人存在路徑依賴，導致變革虎頭蛇尾、半途而廢。
經銷商如何調整組織突破名酒系列酒的增長瓶頸
高端酒和中(低)端酒的營銷模式明顯不同，做系類酒要摒棄對原有營銷模式的路徑依賴，另辟蹊徑。躺在茅臺五糧液上賺錢的伊甸園時代已經一去不復返，“狩獵時代”結束，“農耕時代”開始，經營系列酒須精耕細作——基本策略就是五個聚焦：品牌聚焦、品項聚焦、區域聚焦、渠道聚焦、推廣聚焦。
經營決定組織，組織始終為經營服務。原來是狩獵、跑馬圈地到處批發，現在系列酒要耕作細作，回頭一看，組織都是為狩獵(批發)服務的，經營模式轉型和現有組織設置是兩張皮，就陷入經營與組織的分裂。組織是對經營賦能，組織是能力保障，沒有組織能力的支撐，要對名酒系列酒精耕細作就會心有余力不足，那么經銷商應如何調整組織突破名酒系列酒的增長瓶頸?
(一)主營專營、獨立運作
主專營是名酒系列酒做大做強的必然選擇，是解決當前問題行之有效的組織解決方案。
從產品來看，名酒系列酒、地產龍頭，相同價位形成直接競品，定位上應進行取舍，聚焦做減法，魚和熊掌不可兼得。高端酒和中(低)酒定位人群不同、營銷模式不同、原有思維和新思維產生沖突，不改變既有路徑依賴，同時又實現變革目標，怎么二者兼顧?我們從近年來城市建設布局中得到啟示：
凡是在舊城中修修補補進行改造的城市基本都沒有走出新的格局，而那些大膽開拓新區的城市反而改天換地，分析鄭州的鄭東新區、成都的天府新區、南寧的五象新區的創建和發展過程大多如此，這是思想和觀念的解放帶來的功效。比附三個城市的發展思路，名酒系列酒的變革應開辟新天地、分灶吃飯：
第一，確定主攻系列酒品牌，成立新區，即成立事業部單獨運作，老板直接管理，戰略品牌、新模式、新管理、新文化。遵循循序漸進，滾動發展：對重點市場進行“3+10”布局，即：“3重點地級市+10個重點縣”，小市場、大銷量。
第二，原有板塊格局外甥打燈籠——一切照舊。經銷品牌、模式、預算、組織、考核、文化一切不變，按原有模式運行。
第三，服務平臺共享。儲運、財務、人事等服務職能共享。
名酒系列酒組織運營成功的標桿是河南盛林等，五糧醇成績單省第一，其重要的組織實踐是組建主專營團隊，盛林有三大專職團隊，一是老品五糧醇專職銷售團隊，二是新品五糧醇單獨組建了專職銷售團隊，三是綿柔尖莊同樣組建了專職銷售團隊。
(二)聯盟廠商、統一戰線
中(低)端酒要精耕細作，行業已達成共識，但困惑也隨之產生：只要組建專職團隊、精耕細作，銷量增加，但人員增加、費用率上升，甚至有這樣的質疑：現實中不少企業的精耕細作，是以喪失盈利為代價來實現所謂的精耕，如六個核桃，將精耕細作模式運營到了極限，過猶不及。試問，失去了盈利能力的經銷商還有什么必要去精耕細作呢?
商家對系列酒精耕細作、盈利能力降低問題產生的根源有三：第一，量變沒有形成質變，規模始終沒有突破，做1000萬和做1個億肯定有規模差異;第二，沒有爭取上游廠家的重點市場建設支持，形成廠商聯盟;第三，缺乏地方武裝(地、縣分銷商)的配合，未形成商商聯盟，把當地分銷商當做物流商。沒有上游的廠和下游的商的支持，自己采取“螞蟻雄兵”的人海戰術，唱獨角戲，百之師出，日費千金，成本何以堪?如何用更少的人實現精耕細作，保障精耕細作可以持續?行業巨變，一方面要擴大投入，另一方面還要整合資源，兵貴精、不貴多，何以實現?整合上下游，建立統一戰線，實施 “廠商、商商一體化”。
1、借力廠家資源，構建“廠商一體化”
如何實施“廠商一體化”?就是創新廠商關系，說服廠家支持我們什么?重點市場打造費用和人員的支持，比如，重點市場打造的品牌培育費用、終端建設費用、人員費用等，要通過具體的營銷規劃和廠家就目標、模式、方案和要求達成一致，最大限度爭取廠家資源，例如，對于各地重點商務會議活動的品鑒用酒的贊助、宴席推廣、組織餐飲的免品宣傳、商家到廠家進行品牌之旅的費用支持及人員費用支持等，直至根據目標達成立軍令狀、簽訂對賭協議。再如，要求廠家要管控好市場秩序，堅決處罰外省來的低價串貨，這就是和廠家構建了“廠商一體化”戰略結盟。
2、組建地方武裝，構建“商商一體化”
如何實施“商商一體化”?系列酒商家多是省級代理，要做到地市和縣城、鄉鎮，必須選擇、扶持當地分銷商，在打造分銷市場時遇到很多困難，究其渠道原因，找的各市、縣分銷商，很多還是夫妻老婆店，要兵沒兵，要槍沒槍，導致經銷商派駐的城市主管(經理)單打獨斗，這就是系列酒做不起來的組織原因之一，沒有地方武裝配合。
首先，要優化、選擇那些有兵有槍的分銷商作為合作伙伴，選擇永遠比努力更重要，如何選擇，要下功夫去找。
其次，沒有條件，就要創造條件，設法組建地方武裝。例如，幫助分銷商招人，我們出固定工資，分銷商出提成，人歸我們管理。通過這樣的方法逐步建立地方武裝，從少到多，逐步轉化為以當地分銷商團隊為主力精耕市場。這時我們派駐的城市主管(經理)扮演的是“黨代表”的角色，變成地方武裝的領導、組織者和靈魂人物，落地協(助)銷體系和服務，這是寶潔對中國企業營銷體系建設的最大貢獻之一，六個核桃將其發展為“星級助銷”。
3、優化后臺、精兵簡官
很多大商銷售規模不低但效益不高，后臺職能部門林立、官僚十足，人浮于事，官多、兵多，例如，設置行政人事副總、人事經理等，設置其他保障職能副總、部門經理，為數不少的廠家品牌對接經理，銷售開單內勤人員多，還設置專門的廣宣物料制作部門和人員，一年中很多時間是沒有物料制作的。服務保障人員多是否擠占了前線直接打仗的銷售人員的數量，僧多粥少，這么多職能部門和領導，一年多支出的工資等成本在百萬量級，得賣多少酒才能支撐起?這都是不直接產生銷售貢獻的。
經銷商的組織架構設置，應遵循“業務職能專業化，服務職能綜合化”， 服務職能綜合化要最大限度將服務職能合并精簡、精兵簡官，批發、直營門店、商超渠道和主攻的名酒系列酒事業部共享公共服務職能支持。
行業巨變，如何提高效率和利潤?此時應認真盤整后臺服務部門，我們看一個標桿企業——美的，美的一個將近百億的事業部，總部(后臺)30個人，后臺只有一個副總，管5攤全管完了。高管下面根本不設部門經理，直接對接主管。所以必須要合并精簡后臺，不但要減兵，更要減官。后臺精簡有何好處?企業效率提高，人浮于事減少，窩里斗減少，內耗降低和攀比減少，節約出來一年上百萬的費用，既可以用在市場建設上，也使骨干員工能夠分享更多的企業發展紅利。所以應消減層級，合并職能，減員增效，提高工資，要一個人發兩人的工資干三個人的活，而不是三個人發工資干一兩個人的活。
綜上，“聚焦、精耕細作、精兵強企”，筆者認為是經銷商突破自我，成為品牌運營商的關鍵所在，主專營又是經銷商突破名酒系列酒增長的組織瓶頸的關鍵所在。差距是在調整時拉大的，每一次行業的巨變，都會伴隨著經銷商的逆襲和崛起，正可謂“江山代有才人出”，各領風騷十數年。
作者簡介：付文利，從業營銷與管理咨詢十余年，聚焦于酒水企業營銷模式轉型、樣板市場打造與組織變革，曾咨詢服務五糧液華中營銷中心和五糧液華南營銷中心，先后服務五糧液1618、交杯牌五糧液、低度五糧液及五糧特曲、五糧醇、綿柔尖莊等品牌及八省五糧液核心商家，推動精細化營銷落地，儒軍咨詢機構創始人。
