近日聯合國已正式通告，全球經濟正式進入大蕭條周期。本次全球爆發的疫情給全球經濟帶來的影響將會比08年、09年的經濟危機更加嚴重。整個政治格局、經濟形態和人們的生活習慣、生活方式都會產生深刻而深遠的影響。人類在對抗大自然的大災大害中，人類命運共同體從未像今天這樣這么高頻率的被各國提起。
馬云曾經說過：在任何經濟形勢很惡劣的情況下，都有生存的很好的企業;在任何經濟形勢很好的情況下，也都有生存不下去而倒閉的企業。所以，不管在什么樣的經濟環境下，都要向內求，審視自己，認清自己，挖掘創造企業自身的核心優勢，才能讓自己的企業、自己的品牌在市場中立于不敗之地。尤其在今天全球大變局，經濟風云動蕩的形式下，靜下來、沉下來，好好審視一下我們企業自身，給自己做個深入的診斷，則顯得尤為重要。
一、找到挖掘核心優勢的方法。
我們知道了核心競爭優勢賦予一個企業的重要意義，那么如何采用科學的方法才能找到和挖掘出來呢?我們一般可以通過以下幾個方面和步驟來分析論證。
1、對中小型酒企目前自身的各種資源和各項能力進行羅列和分析。
在羅列和分析的過程中，首先，先不考慮它能否形成優勢和特長，只要是你企業自身的資源和能力都可先羅列出來。它可以是企業內部的資源，也可以是企業形成的外部資源;它可以是企業的硬件實力，也可以是企業的軟性實力。
2、對比分析企業各項資源和能力挖掘出核心的優勢。
這個核心優勢必須是一個組合優勢，在市場當中相對于主要的競爭企業必須是它所不具備的或者相對明顯處于優勢的。比如，獨特的專利工藝，獨特的釀造配方等。
3、最后論證這些核心優勢是否真實成立。
論證的目的是避免假核心優勢和違核心優勢，不能是想當然的為了湊數而編造優勢。真正的核心優勢必須符合以下幾個要求：是否滿足了消費者某些需求價值或個性需求?是否有利于企業的發展和有效阻擊了競品?是否能提高企業管理效率或有效降低了成本?是否具有企業自身的特色或差異?是否不易被競品模仿和替代?
二、找準挖掘核心優勢的方向。
中小型酒企做核心優勢診斷時，主要從以下幾個方面來考慮，地方酒企也主要是在這些方面比較容易形成核心優勢，而且相對于一線名酒和省級名酒來說優勢還比較明顯：
1、釀造技藝方面。
中國的白酒在同一香型上的釀造技藝基本上都大同小異，所以中小型酒企如果在釀造工藝方面要有獨特的創新的地方，那就會更加彌足珍貴了。如在原料配比方面、蒸餾工藝方面、原酒儲藏方面或口感勾兌方面等都可進行挖掘和創新，并形成自身獨特的產品特點。
比如：湖北園林青的大曲清香型，福建福茅酒的深海窖藏，安徽迎駕的洞藏年份等，都在當地市場形成了獨特的消費者認知，并留下了深刻的品牌烙印。還有近兩年比較盛行的毛鋪苦蕎酒，一種苦蕎食材就做大了一個品類，其實就是在釀造上的一種創新，這種釀造的核心優勢就比較明顯。再比如涼露，一種定位吃火鍋時喝的酒，口感潤喉清涼，醒酒快，很受追求新奇、時尚的80后和90后的喜愛。這種配制酒也是在配制工藝上的一種創新優勢。
2、品牌價值方面。
找到品牌價值方面的核心優勢，主要目的就是為我們的產品找到背書和支撐，以區別于競品，并獲得消費者的認可，這種無形的品牌資產對產品的支撐是非常強大的，也是消費者從精神層面上對產品高度信賴的一種保障。
我們可以從原產地保護、百年老字號、國家非物質文化遺產、綠色食品等具有權威性的認證中去挖掘，如口子窖的原產地保護和百年老字號，李渡元代窖池的國家非物質文化遺產等，這些都給予了產品一種信任，是一種品牌的光環和價值，很容易形成品牌的核心優勢。
3、政府資源方面。
一般中小型酒企在當地政府資源方面的核心優勢是比較好挖掘也是比較有明顯優勢的。主要從以下幾個點來找尋挖掘：政府是否扶持本土企業發展，自主帶頭引導政商消費用酒;企業老板是否在當地人脈資源廣泛，團購用酒市場是否有優勢;政府對本土企業在資金稅收方面是否有優惠幫扶和政策傾斜等。這些天然的本土區域優勢可以說是任何一線品牌和省級品牌在區域市場都不具備的，也是中小型酒企在本土市場阻擊外來入侵者最好的一個天然屏障。
4、渠道資源方面。
渠道資源方面的優勢和政府資源優勢一樣，也屬于本土區域優勢，相對于外來競品來說優勢也比較明顯。無論是企業自身建團隊做直銷，還是協助經銷商做深度分銷，在團購渠道、餐飲渠道、流通渠道以及鄉鎮渠道的網絡資源和客情關系一般都要強于競品和競品經銷商，甚至還要高于一個層次。
5、模式創新方面。
中小型酒企在運營和管理過程中，流程短、效率高、靈活、調整快。這些都是優于一線酒企和省級酒企的，在區域市場的模式創新上更是如此。而且在一個區域市場，對于一線酒企和省級酒企來說，只是他多個市場中的一個，并不會傾注其全部的精力和資源，注定他反應遲鈍和創新不足。而對于本地酒企就完全不同了，吃飯的家門口市場，生死存亡之地，是必須誓死守衛的。
所以，在精力聚焦，資源聚集的情況下，任何新的營銷模式都可大膽的挖掘并在當地市場進行嘗試，比如：利用社區電商，做到產品一鍵直達消費者;構建當地的社群組織，直接做社群推廣和銷售;在當地建生態酒莊，做好消費者的體驗和場景銷售等，這些都可以形成本地酒企在營銷模式方面的創新優勢。
三、如何利用核心優勢找到主攻方向。
我們找到企業自身的核心優勢最終目的是為企業發展服務的。中小型酒企最終是要靠自身的核心優勢來規劃企業戰略、制定營銷策略和各種管理配套，所以，我們必須依據挖掘和創造的企業核心優勢來確定企業戰略的主攻方向，這就是以己之長攻敵之短。這樣我們才能在一線名酒和省級名酒大兵壓境時形成競爭優勢，形成強大的競爭壁壘。
那么，我們中小型酒企如何找對自身戰略的主攻方向呢?很明顯就是要依據企業的核心優勢來確定。我們可以選2-3個主攻方向來舉例說明。
主攻方向時，是以傳統白酒為核心產品，還是以苦蕎酒或者配制酒為核心產品?那就根據我們挖掘的釀造技藝優勢和品牌價值優勢來確定。假如一個企業在配制酒或者露酒方面有過研究，并擁有自己獨特的配方和釀造專利，經論證又有很大的市場需求，那在品類選擇上我們就可以考慮以露酒(配制酒)為主攻方向。我們上面講的毛鋪苦蕎酒和涼露就是在品類上選擇了苦蕎酒和露酒作為了品類的主攻方向。
如果說我們的企業只有傳統白酒可以生產，同樣我們就要在傳統白酒里再找細分的主攻方向，可以是香型的、口感的、健康的等等。比如，青花郎酒就在打造中國第二大醬香品牌上作為品牌的主攻方向。
同樣的，我們在確定市場布局的主攻方向時，我們要結合我們的核心優勢來進行綜合評估。假如一家企業在當地政府資源方面、渠道資源方面都有明顯的地域優勢，那么很顯然我們就要把家門口市場作為我們的第一核心市場進行重點打造，而不能舍近求遠。當然也有中小型酒企在本地優勢并不明顯，這就要重新進行論證了，我們要尊重事實。
再比如說，我們要確定產品價格的主攻方向時，不光要分析我們自身的核心優勢，還要結合市場競爭環境、消費能力等進行綜合分析評估。比如我們近期受到一線名酒的漲價潮的影響，很多中小型酒企都喊著要進攻次高端，而且有些媒體、機構大肆推波助瀾，甚至認為搶占次高端是中小型酒企的最后一根救命稻草，我看純粹是唯恐天下不亂。完全不考慮當地大眾消費的主流價格帶，完全不考慮中小品牌的品牌溢價能力，這種一廂情愿式的拔苗助長行為，最終必死無疑。
一旦確定了企業戰略的主攻方向，最后我們需要的就是酒企老板的戰略定力了，我們必須要能多年如一日的集中一個方向持續推進，始終如一的貫徹執行。我們現在的酒企老板不是沒有想法，而是想法太多，受到的外界誘惑太多，朝三暮四，朝令夕改，這是運作市場的兵家大忌。而且本身酒行業就是一個競爭很飽和的產業，成長周期又很漫長，這就更需要我們酒企老板的戰略定力了，就是要心無旁騖，目不斜視，始終如一，堅持到底。
