區域龍頭酒企發展的桎梏一般是品牌、產品、組織、模式等，它的動能已經不足以支撐新競爭環境下的邊界擴張。
商業、渠道、消費者認知等，作為企業動能的消耗鏈來講，商業是整條消耗鏈的起點，就是動能突破的關口。所以，產品戰略下的商業重塑可以作為思考的原點。
商業重塑激發新的商業活力，形成新組織形態的服務，渠道才能穩步升級，消費者對話才能更有力。
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1、產品戰略：
產品戰略的核心是商業力的打造，沒有商業力，就沒有產品的產生邏輯。
<1>營造新生態：板塊化、一體化雙線布局，營造新生態：
◎ 板塊化產品進行區域區隔，能有效杜絕大本營市場價格影響;
◎用產品一體化布局，能有效解決品牌勢能分散的問題;
◎板塊化、一體化雙線布局的核心是1+1戰略，一個品牌傳播主體，一個區域板塊自主運營的系列產品，系列價位分離、商業分離，為企業長線戰略做足鋪墊;
<2>打造新動能：主產品線價格做到**元以上，做長價格線，拉高新主線，打造新動能：
◎商業重塑之改造升級，原價格帶新系列在已經失去競爭力的原商業下，會重蹈覆轍，或艱難協商中微型轉變，新價格帶，新的營銷體系，重塑商業，改造升級效率更高;
◎商業重塑之篩選競爭，避免直接淘汰的原商業關系下的經銷矛盾，通過會議式傳播定位新系列產品戰略地位，形成商業群體自主競爭改良。
◎新主線是自主性打造，新動能是自匹配應景。以前老是在沙田栽種，技術、思想、系統等已經老化，在剛租賃的肥田里，我們會自主激發新的產能動力，糧食的價格、銷售等會自匹配的應景而來。
<3>調出新動力：老產品線，新產品渠道精簡轉化，各級利潤回調，調出新動力：
◎精簡分銷結構：經銷商—終端—消費者，價格滑坡第一道防護墻;
◎大本營渠道數字化：老產品新產品之間在渠道數據化下轉化，做二不做八，價格滑坡第二道防護墻;
◎費用指向性分配，取消打包返利：讓經銷商降價壓貨機會減少，價格滑坡第三道防護墻;
◎商業特別獎勵：異地地區板塊化產品合作開發運營權等非返利性、不影響產品價格的讓經銷商有奔頭的特別獎勵。
2、品牌戰略：
無氣質，不動人。只有打造具有高識別度的品牌氣質，才能形成高記憶度的品牌認知。
<1>做高品牌表達：只有高度才能對抗高度
◎由地域層面向國家層面突破：例，霸王醉，“中國高度，世界品味”。
◎由物質文明向文化精神突破：例，“智慧人生，品味舍得”。
◎由產品品質向人格品質突破：例，“君子之品，東方習酒”。
<2>做實品牌背書：只有做實才能實現對抗
◎文化體驗館建設：例，華都酒業，明成祖朱棣欽點“聚通燒坊”為御酒，聚通燒坊重建，打造“聚通燒坊文化體驗店”，為華都酒業做品牌背書。
◎企業生態園建設：好的釀酒生態，自然釀好酒。
◎品牌傳承博物館：古窖打造、考古發現、歷史走廊等。
<3>做特品牌競爭：只有做特才能有效對抗
◎品牌禮品化競爭：品牌定位禮品化引領傳播，渠道產品展示禮品化，打造**品牌禮品專區，專屬空間“小場景搭建”。
◎品牌風格化競爭：品牌定位風格化引領傳播，“活出自我”、“做真正的自己”、“追求自由”、“敢于表達”等等
◎品牌模式化競爭：建立不同的品牌建設階段競爭的獨特模式，形成競爭閉環，有效、易自我復制，別人模仿效用不高。
<4>做專品牌傳播：只有做專才能有力對抗
◎專屬傳播：專列高鐵品牌傳播，專架飛機品牌傳播，專輪船舶品牌傳播;
◎專一傳播：只在定位人群多的場所，單一循環品牌傳播;
◎專場傳播：節目專場、活動專場、特定會議專場等，然后集中放大轉播;
◎專項傳播：新媒體專項合作，直播平臺專向合作。
3、市場戰略：
<1>市場縱深做透：大本營市場及從屬地市
◎市場層級縱深：分銷到村，組織下沉到鎮，實現鎮級單元化。
◎商業群體縱深：通過產品戰略實現更多核心商業覆蓋，形成分價格段系列化商業群，為更多商業數據收集做準備，同時優化、淘汰失去競爭力又不知改變的商業。
◎核心終端縱深：通過同價位-不同系列產品的系列錯位布局，和同系列-不同價位產品的價位布局，兩種方式交叉布局實現更多核心終端掌控、更多終端有效覆蓋。
<2>市場板塊做大：鄰縣、鄰市、臨鎮
◎板塊連并：成功重點鄉鎮的相鄰鎮縣市歸納進重點鎮縣市板塊，實行模式復制，多增加一名成員，做該鎮縣市負責人員的副手，該鎮縣市成員提升一級工資，職位升半級。
◎板塊點化：尋求優質商業機會，點式商業開發;
◎板塊邊際：邊際式擴張能形成更高的產銷比。
<3>市場渠道做分、做短：
◎系列錯位布局：實現核心終端縱深;
◎價位錯位布局：更多有效終端覆蓋;
◎專人專項：讓專項專業的人做專項的事，專項的事專人指派與管理，專人思考更專一、高效。
◎精簡分銷結構，減少利潤分配項，企業匹配服務也能更高效。
4、組織戰略：
<1>板塊化專一化并行：大區制與事業部制并行
◎板塊內分系列向專一化推進：通過標準化、模式化、流程化進行組織改造;
◎專一化專業化打新：用新的、專業的隊伍鍛造新的商業力，營造新生態、打造新動能、調出新動力;
◎逐層分化事業部：在產品升級換代或戰略補充產品等時機分化。
<2>組織集中化與單元化并行：
◎戰略渠道集中化：根據不同市場的特征，根據系列價位的不同，對戰略關口渠道進行組織集中突破;
◎組織單元化：建設單兵作戰培養系統，實行阿米巴市場作戰、阿米巴渠道作戰;
◎通過集中與單化并行實現集團化作戰，有效增強組織人員之間的領域意識;
<3>組織分配環節化：通過流程化分配實現環節化對號
◎成功率高：培養一個人全局專業化的成本很高，成功概率較低;
◎執行力強：執行環節化，更能放大勞動成果，放大執行動作;
◎速度更快、流失成本低：總工難培養，成本高，技工易培養成本低，環節式培訓效率也更高，不怕人流失，才能增強管控力，通過個人價值打壓形成團隊管理優勢。
