團購的誕生對傳統渠道的影響頗為深遠，作為第一個真正服務消費者的渠道，成敗均足以讓行業震撼。本文將從團購渠道發展與演變歷程，團購經典案例樣本解析和新團購商務模式構建的啟示幾個塊面進行深入闡述，系統呈現改革開放40年，團購渠道如助力中國名優白酒品牌的蝶變新生，以及未來如何深刻影響中國白酒的品牌化和國際化進程。
中國白酒團購渠道發展與演變的三大階段
1978-2002
以企業為主體的福利團購時代
1978年，改革開放國策實施，國企改革拉開序幕。從1978年到1992年，主要的改革主旨是“放權讓利，探索兩權分離”。從1993年起2000年以后，以“建立現代企業制度為方向，不斷深化改革，完善新體制”為主旨。
在此背景下，大多國有企業和集團公司獲得了發展機遇，煥發了活力，經濟效益逐年提高，在此背景下，企業職工的福利改善具備了先天條件。部分企業選擇在逢年過節期間，以企業集體為單位，集中采購一些大米、面粉、食用油等生活必需品，在基礎薪資基礎上，根據各部門及職工個人貢獻度的不同，進行一定比例的福利用品配發，這即是最初的“團購雛形”。
進入90年代，除了國有企業、能源型行業、新興科技產業以及第三產業也開始逐步崛起，但大多屬于“勞動密集型”產業，職工的工作效率起著至關重要的作用，越來越多的企業在滿足職工基礎薪資前提下，開始重視職工的工作環境和福利待遇，更多的企業主意欲通過福利待遇的改善來調動職工的主觀能動性，福利用品的品類也從原來的柴米油鹽類生活必需品開始擴大到煙酒飲料、鋪蓋勞保以及生活電器等等。
甚至，部分行業的領頭羊企業，不拘泥于逢年過節，重要的慶典活動和紀念日也予以考慮;不拘泥于職工本人，福利惠及職工家屬和離退休老干部慰問。這也是團購“品種、品類和場景” 極大豐富的階段。
2003-2012年
以公務消費為主體的政務團購時代
改革開放進入第三個十年，“經濟全球化戰略”也在2001年12月中國正式加入世貿組織后開始全面啟動，期間，國家十五和十一五規劃也明確了加快推進實施以“青藏鐵路、西電東送、西氣東輸、南水北調”四大工程為標志的西部大開發戰略，以及加快推進城市化進程的拉動內需戰略，這個階段恰恰就是后來被業內廣為傳播和認同的“中國白酒發展黃金十年”。
隨著中國市場化進程加速和居民消費逐步擴大，社會分級愈發明顯，以高檔、高頻和高影響力為顯著特征的公務消費，吸引了眾多名優白酒企業和區域強勢酒企的高度關注，或是企業主一馬當先，或是成立公關團購組織，開發高檔團購定制產品，贊助政府兩會，常態化實施公關贈酒、品鑒會、后備箱工程等。
與此同時，傳統經銷商也開始積極拓展團購業務，名煙名酒店如雨后春筍般涌現，紛紛加入政務公關團購渠道的開發中，甚至不乏有市政工程，建筑房產業主跨行加入，圍繞著政務意見領袖的公關團購渠道得到了蓬勃的發展。
2013-2018年
以商務消費為主體的商務團購時代
2013年始，國家反奢倡儉之風愈演愈烈，對白酒的政務團購產生了很大沖擊，直接的政府消費急聚下降，此輪政治體制改革給中國白酒市場的發展帶來很大的不確定性。在政府部門團購受阻的情況下，消費行為不受政策影響和約束的商務團購消費，大型企業集團、地方龍頭企業等三大商務性消費主體成為了酒類廠商公關團購的主要對象。名優白酒以及縣市級酒企的高端品牌開始相繼轉型。
茅臺由公務消費向新富階層消費過渡;洋河全系統推進政務團購向商務團購轉型，將原有數億元的央視媒介資源規劃轉為線下優質的“終端立體化包裝”資源投放，編織了一張巨大的“藍色天網”，尤其是在江蘇大本營市場和新江蘇戰略市場的全面封鎖，構筑了堅固的品牌和渠道壁壘;瀘州老窖也將窖齡酒的品牌定位精準鎖定為“新青年商務用酒”;總之，團購渠道的重新定位和品牌的戰略轉型已成為名優白酒和強勢酒企的共識。
全國名酒及區域次高端品牌公關團購樣本解析
品牌基因樣本
代表案例：茅臺
說起品牌基因，無論是四大名酒、八大名酒還是十大名酒，都不缺優良的品牌基因，而以茅臺為代表的茅五劍高端品牌為何能夠成長為行業領袖級品牌?茅臺這樣做之所以能成功，是因為茅臺極高的產品品質和深厚的品牌積淀。借助黨政軍團購系統，實現品質理念和品牌價值的有效傳遞，將自身的優勢充分發揮出來。茅臺的團購業務崛起可能是茅臺近年來發生的最重大變化。
2000年以前，茅臺的發展速度也相對較慢，從飛天的價格變化就能看得十分清楚。建國初到改革開放之前，完全的計劃經濟體制下，基本維持在個位數的價格內，改革開放的第一個10年末，國家逐步放開價格管制，飛天價格達到了140元，第二個10年內，國家經濟正在經歷著計劃經濟向市場經濟的過度階段，飛天價格也僅僅維持在200元左右。此外，茅臺酒主要銷售的區域也僅是貴州、河南、廣東、北京和山東等幾個傳統優勢省份。
2000年以后，茅臺開始啟動以政府或軍隊為突破口的團購渠道，抓住引導消費潮流的核心人群，然后循序漸進、逐步滲透全部的單位系統，輻射、帶動高凈值的消費群體。
在這其中，茅臺最先采用的仍然是發揮自身優勢積極公關，通過送酒以及領導親自推薦等手段，使茅臺酒成為高一級政府招待用酒，由此培養出一大批像政府機關人員一樣的忠誠消費者。
因為中國特殊的政治經濟文化所決定的國情，使得在省部級領導干部建立培養起消費者忠誠度之后，由省級逐步延伸至地級乃至縣級就變得相對容易了，而政府機關人員又是商務宴請的主要對象之一，從而，商務系統領域也被輕松攻克。
這個過程中，飛天的價格也一路上揚，每年都保持15%的上漲，雖然出廠價不到500元，但零售價直指千元。此時，基于對價格與消費者價值的尊重，茅臺開始發布控價令，抑制價格的過快非理性上漲。
進入改革開放第四個10年，政治和經濟環境都發生了較大的變化，行業深度調整期來臨，茅臺再次審時度勢，將茅臺酒的政務消費引領調整至新富階層的商務消費導向，單一的政務團購渠道模式逐步轉向了“專賣店+區域總經銷+特約經銷商”復合的商務團購渠道模式，并始終堅守品質，尊重“供需平衡”的市場規律，率先走出行業深度調整期，引領整個白酒行業的新一輪復興。
回顧改革開放40年，回顧茅臺的發展軌跡，不難發現，茅臺的發展既是國家經濟發展的受益者，也是國家政治經濟戰略導向的踐行者，更是市場規律的遵守者。因此，筆者認為，茅臺優秀的品牌基因源于品質堅守，得益于講政治，懂經濟，受益于從一而終的消費者至上的團購服務理念。
渠道模式樣本
代表案例：洋河·藍色經典
改革開放40年里，以洋河為代表的老名酒的復興運動可謂是白酒行業一道亮麗的風景線，洋河·藍色經典的經典團購案例也被寫入哈佛管理經典案例集。
洋河藍色經典的成功，從狹義的角度來分析，的確源于“渠道模式”的創新。即，從酒店盤中盤理論中升級而來的“消費者盤中盤”理論，從廣義的角度來分析，則是圍繞著核心消費者而展開的團購精細化服務模式，包含品牌、產品、渠道和組織的系統匹配模式。
簡單地概括：消費者在哪里，品牌傳播就到哪里;消費者喜歡什么樣的品質，就研發什么樣的產品;誰擁有核心消費者，誰就可以成為經銷商;消費者需要什么樣的服務，就配套專業對接的服務組織。
首先，剖析洋河模式樣本，需要考量其品牌起勢前后的政、經環境。準確地說，洋河的政務團購模式是基于改革開放第三個10年大背景下的戰略選擇，國家經濟正經歷著市場經濟轉型的關鍵階段，國企改制的浪潮襲來。
洋河在2002年以前，隸屬于宿遷市國資委控股的洋河集團，是宿遷市老牌國企，為改變洋河機制僵硬，效率低下的局面。
2002年底，洋河集團拿出優質資產洋河酒廠，聯合多家法人股東和自然人股份共同發起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司，通過以“剝離不良資產、清理呆壞賬和精簡人員”為目的的改制效果明顯。
2003年，“洋河藍色經典系列”問世后銷售額快速增長。2006年，洋河酒廠再次改制，改制目的：一是通過加大管理層持股調動管理層積極性;二是吸引戰略投資者進入，為上市準備。第二次改制完成后，2007年洋河營業收入同比增速大幅提升，達到68%，其他主要白酒的增速都遠遠不及洋河。然而，正是這兩次在洋河發展史上具有劃時代意義的改制，使得企業煥發了生機，享受了改革開放市場經濟轉型發展的紅利。
其次，吸納最優質的公關團購資源。如前文所述，誰擁有核心消費者，誰就可以成為洋河的經銷商。圍繞著藍色經典的推廣，洋河將社會資源型客戶作為團購策略的第一要務。
毫無疑問，相對寬松的政務消費便成為了洋河團購策略的重中之重。在江蘇省內市場，利用洋河的品牌影響力和社會資源優勢，與政府部門、企事業意見領袖以及關鍵人強強聯合，或品牌代言，或品牌顧問。在省外市場，洋河也將發展社會關系的經銷商作為重要標準，與關系型經銷商聯合起來，公關破冰，消費引導，循序漸進地將其背后的核心消費群體進行團購轉化，市場開拓勢不可擋。
第三，品牌傳播上高舉高打，快速樹立高端品牌形象。在社會資源型團購商快速啟動以后，企業開始了“品牌口碑工程”。團購本身不僅僅是銷售，而是形成口碑傳播和消費帶動。
試想一下，對于核心消費者而言，一個沒有影響力的品牌依靠簡單粗暴的公關贈酒和品鑒是很難成功的。央視高端媒體的集中投放，交通樞紐的高炮密集投放，一旦確定目標市場后，針對政務消費集中或者政務消費者經常出入的地方樹立戶外大牌，高端店招的更換等線上線下品牌轟炸，快速樹立了品牌高端形象，相應的地面團購和地下公關活動推進就順利了許多。
第四，專業的團購隊伍保障。洋河深諳領導人的單打獨斗和兼職團購的散兵游勇只會造成公關資源的浪費和團購開發的隨機無效。因此，洋河在啟動市場之初便開始組建籌備專業化團購服務組織，從合伙人到顧問再到專職團購，專兼并舉，A類酒店、大型商超、保險公司、房產置業、銀行理財等各行各業優秀的公關人員悉數納入，職能分工明細，考核導向明確，分步推進，資源共享。
另外，企業層面做大客戶開發和大客情建設，借助工商聯會，企業家協會，江蘇商會，發展社會名流作為品牌顧問。同時，客戶檔案管理，物流配送管理，個性化定制服務以及售后服務等一系列配套的職能部門，為專業化團購組織運營保駕護航。
最后，團購渠道運營管理的精細化。其一，根據省會市級和縣級市場進行分級，結合當地經濟和消費水平，分門別類設定合理的團購單位開發目標和進程;其二，專業和兼職團購隊伍的團購單位分配遵循做多、做小、做精、做透的原則;其四，先報先得、登記說話、強勢為主，企業統籌的原則，有效規避了團購的內部沖突和資源浪費問題;其五，按團購渠道分級設置價格體系，等等。
綜上所述，以洋河和紅花郎為代表的經典政務團購案例，從宏觀面看，主要受益于市場化經濟轉型發展環境，也享受了改革開放第三個10年里相對寬松的政務消費環境;從微觀面看，則主要受益于國企改制紅利和廣為傳頌的“消費者盤中盤”式團購渠道模式創新紅利。
產品品類樣本
代表案例：全興·水井坊，沱牌·舍得等
隨著改革開放國策的逐步深入，國內市場化進程逐步深入。2001年，正式加入世貿組織后，中國經濟的全球化速度加快，與各國在政治，經濟和文化層面的交流和交往日漸增多，中國白酒的國際化進程進入一個全新的發展階段。被中國白酒文化深深吸引的國際酒業集團，相繼進入中國市場。
2006年，帝亞吉歐以5.7億元入主四川全興集團，此后歷經七年，完成全資收購。意欲將多年前便已面市的“水井坊”品牌打造成輕奢時尚文化品牌，品牌明確定位于商界、政界、軍界、文化藝術界等的杰出代表，簡單概括為中國的“風雅頌”文化品類。
他們圍繞著改革開放時代下成長起來的這些社會精英與成功人士，展開了一系列十分精準的公關活動。文化營銷公關活動，如優選北上廣等一線城市舉辦的由歷史，考古及白酒業界大佬參與的產品上市品鑒會;體育營銷公關方面，冠名贊助了四川足球隊、米盧世界杯、網球公開賽等;文娛營銷公關方面，話劇和音樂會等。并沒有選擇茅臺的黨政軍公關和洋河的政務團購模式，短期內也未能取得較客觀的業績回報，但品牌至今依然被眾多社會菁英層奉為高品位的品牌，真正把水井坊從單純的白酒升華到一件有生命力的藝術品。
90年代末期上市的沱牌舍得，同樣選擇了一條“文化品類創新”的品牌戰略發展道路�？陀^地說，舍得品牌的成功構建也是在中國改革開放大的宏觀政經環境下。同時，得益于微觀面“沱牌企業”所擁有強大的軟實力。
同樣定位于社會精英和成功人士群體，并未采取同質化的公關團購資源轟炸，而是將傳播白酒文化，讓中國智慧全球共享，全面構建以增強用戶體驗為核心的消費者培育體系作為兩大核心策略，將舍與得兩大富有哲理而辨證的思想進行充分演繹，構建起品牌深遠的精神內涵，形成“舍得文化品類”在核心消費群中差異化的心智占位。
改革開放40年，在物質層面得以極大豐富后，社會階層的開始分化，新中產階級的快速崛起，富含文化內涵的高端白酒品牌將煥發強大的消費競爭力。
