模式三：平臺化
平臺是什么?簡單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺的終極形式就是生態閉環。目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺賺取的是管理費，是最長久也是最穩妥的商業模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。
目前，C端電商的流量紅利已經耗盡，所以出現新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場要大得多，只要模式清晰，定位精準，完全有可能出現京東、阿里這樣體量的平臺商。
代表：萬商購
萬商購的前身是煙臺的一家經銷商，早在幾年前就意識到了渠道商的危機，開始著手轉型，其轉型步驟如下：第一，公司購置了一塊荒地，建了一座現代化的物流倉庫;第二，成立聯盟，所有加盟經銷商都可以免費使用倉庫，并為經銷商提供物流、金融貸款等服務;第三，免費使用倉庫的同時，要求所有經銷商的二批商、分銷商到萬商購的網站上進行交易;第四，通過網站發生的交易額，最多停留一晚，如果要存放在網站賬戶，可以按息計費; 第五，通過經銷商服務的終端網點，利用交易網站，發展O2O模式。
通過提供免費倉儲的方式，萬商購完成了對區域內經銷商資源和終端網點的整合。據了解，其注冊用戶已經達到5000戶，日交易額突破50萬元。
平臺化擁有閉環優勢，可以坐享流量紅利，但也絕非易事。一是前期投入大，打造線上平臺和整合線下資源都需要資本;二是對小b的教育和習慣培養難，多數街邊小店店主都是中老年人，如何說服這群人使用線上采購系統?就算說服了，如何教會他們使用?這都將付出很高的教育成本。小b的教育和習慣培養也是目前所有B端電商共同面臨的難題。
另外，平臺化也是傳統經銷商組織管理轉型的方向。筆者曾經采訪過青島的一位酒水飲料經銷商，他告訴筆者前幾年他也遇到過人員管理危機，用人成本越來越高，員工積極性卻越來越差，他采取的一個措施就是承包制，將手上所有的終端網點按照一定的比例進行搭配，承包給業務員，每個業務員負責固定的幾家店的維護，這樣一來不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲，收益穩步增加。這位經銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運營的成本越來越高，經銷商應當轉變思路，把公司變成員工創業的平臺，即“平臺+個體戶”。
模式四：共生化
當然，并不是所有的經銷商都具備打造平臺的實力，除了自建平臺，還有一條轉型途徑就是入駐第三方平臺，借助第三方平臺來實現運營和組織管理的互聯網轉型，在大平臺內部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內共生體”(體積小的一方)與“宿主”(體積大的一方)組成共生伙伴關系，通過共生共享的方式一起發展壯大。
代表：批多多。
批多多是分布式B端電商里的典型代表，號稱要打造快消界B端電商里的Uber，其模式是以現有的經銷商為主體，通過信息手段重構快消品行業的價值鏈節點和組織結構，以區域劃分形成無數的小平臺，每個平臺都由一家運營商和多家供貨商、服務商、終端商組成，平臺之間相互區隔獨立。也就是說，經銷商原有的市場區域不會變，但借助平臺可以實現經銷商之間的資源共享，還可以分享平臺帶來的流量，享受平臺提供的信息和金融服務。
共生模式的好處是能夠實現優勢互補，資源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在終端配送方面，A經銷商的配送車輛如果沒有裝滿，可以就近接單，為B經銷商提供配送服務，收取部分費用。對于A經銷商來說，避免了不滿載造成的資源浪費，而對于B經銷商來說，花很小的成本就可以補充之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來的好處。
對于經銷商來說，因為平臺有完善的交易系統、培訓系統，幾乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平臺，省心省力。從平臺方來說，共生模式的優勢是借助經銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累，對小b的整合阻力也會相對減小。困難是經銷商之間的關系處理，比如原來存在競爭關系的經銷商，如何說服他們相互協作?還有就是經銷商的分工和職能需要轉變，有的成為運營商，而多數成為供貨商、服務商，在新的分工體系下，相互之間能不能很好地配合和建立信任關系?這都需要一個磨合的過程。
模式五：聯盟化
隨著市場的不景氣，在許多行業出現了經銷商自發聯盟的形式，抱團取暖，共同應對危機。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨，避免惡性競爭;二是可以發揮集采優勢，以較低的價格從廠家拿貨。
代表：酒商聯盟。
2014年6月20日，經過數月醞釀與預熱，湖南酒水行業首個民間組織酒商聯盟啟動，該聯盟由酒水行業資深人士鄭應平發起。經銷商聯合做大的一大益處就是集中采購，小商聯合起來，可以用有限的資金享受茅臺、五糧液、洋河等大品牌最大的優惠政策，對代理商來說可以加速資金回籠，也減輕了總經銷運營商的壓力。另外，把眾多經銷商聯合起來，還可以彼此幫助，聯合動銷。
行業低迷、電商的沖擊，將逼迫越來越多的經銷商聯合起來，通過同業或者異業結盟的形式抱團取暖，行業協會、各地商會將在此過程中發揮重要作用。
模式六：直銷化
去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽遭受重創，唱衰微商的聲音也不絕于耳。盡管微商存在很多問題，但筆者始終認為微信是一個很好的分銷渠道，尤其是對于新創品牌和三、四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區，而微商的正確打開方式應當是直銷，即品牌商的產品通過一、二級代理商直達消費者。
代表：微商
經銷商做微商有很多優勢：一是對產品熟悉，二是有資金優勢，三是有人脈客群優勢，四是有物流配送優勢。手上大品牌不多的中小規模經銷商，可以考慮通過直銷的方式來拓展業務范圍。
模式七：品牌化
“經銷商做品牌比廠家有優勢”，這是大連大雷物流貿易有限公司總經理劉大雷的觀點。他認為經銷商最大的價值就是連接價值，上游對接生產廠家，下游對接終端商甚至直接服務消費者，因此，經銷商是最懂整個產業鏈、最熟悉市場的一群人，尤其是他們的渠道維護和服務職能是任何廠家和平臺都取代不了的。
代表：大連大雷物流貿易有限公司。
大連大雷物流貿易有限公司本來是一家調味品經銷商，后來隨著市場發展，一些成熟品牌的利潤越來越低，經銷商的生存壓力越來越大，在這個時候劉大雷起了轉型品牌商的念頭，最終創立了中高端調味品品牌“中調”。他們的運作模式是以品牌為平臺，采取持股聯銷體的形式，即整合各地的經銷商資源，用股權將大家捆綁在一起，形成龐大的渠道體系;上游則是根據市場需求去尋找優質廠家代工生產，他們最后完成包裝設計和定價，最終通過自身的渠道推向市場。
總之，不管哪種轉型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業務基礎打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。
萬商購：與物流獨立而統一的B端電商
如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的范本與平臺。
從物流到平臺，二者相輔相成
萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。
但是，萬商購何來?
1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制后的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。
因為國有企業管理體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。于是在2002年以后，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由于是立體貨架，相當于普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙臺市最大的一個。
有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬商購這一線上平臺，定位做專業的集中倉儲、共同配送。
由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平臺，在強大的ERP企業管理軟件之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平臺購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙臺市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。
煙臺市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。于是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。
而通過萬商購的平臺，貨物通過后臺的物流體系直接就送到商店里了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。
除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平臺管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購后臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經銷商伙伴，劉忠民說道：“其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。”
在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。
對于經銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟件，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那么就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市里就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。
為什么?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候反思和改變了。
車便利：從渠道商到服務商的轉型之路
在“互聯網+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質上的渠道商，必會面臨一次大的戰略轉型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰略上的轉型和調整，不擁抱互聯網，不進行上下游的資源鏈接，那么其生存的價值將不復存在。
而車便利的模式，對于經銷商而言，可謂是另一種新的轉型與整合模式。
線上平臺與線下渠道的鏈接
車便利是由新日電動車的鄭州經銷商宋永正與另外兩位電動車經銷商(一位是愛瑪經銷商，一位是雅迪經銷商)共同發起，他們三家基本占到了鄭州市電動車市場的大部分份額。
據宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創了車便利品牌，定位為汽車后市場的運營平臺。
在當時還未出現“互聯網+”，車便利就已打出了線上線下的概念。
車便利的主業設置以售后服務為切入點，具體展開有以下三方面：
第一，線下統一形象。車便利整合了多品牌的服務店面，將其改為統一的商標和統一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統一的模式對外傳遞線下服務體系。
第二，線上發布APP。車便利的線上服務軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發出一個指令(比如修車)，在線狀態的所有網點維修技師，包括內部技師和社會技師，都可以對它進行響應。通過和技術公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內的范圍。后臺通過數據進行匹配，用數據決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網上商城的功能，也都圍繞著維修這一業務而展開。
第三，跨界服務。數據累積到大數據可以操作的程度時，車便利會進行服務外切。
1.快遞服務。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網點可以代其設置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務。
2.網絡線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。
3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負責淘寶商城電動車產品的配送和組裝服務。
4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調研，用互聯網方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。
目前，車便利的核心是必須把服務做好，把品牌打響，以爽點快修業務為切入點再進一步延伸至其他業務。
金融與社會資源的整合
在宋永正看來，所有工作做好才可能產生金融，金融是企業的最高表現形式。車便利目前主要的金融表現是支付，等到爽點快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。
目前車便利的線下網點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標是在一個省會級城市分布到200家線下網點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎，以線上服務為靈魂，把有形的和無形的共同結合起來——線下網點為附近用戶服務，也是員工休息的驛站和配件中轉地;有形的店面經過鄭州200家店面的測試，能夠實現15分鐘內響應線上指令。
問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務質量的管控，就是依據消費者點評。連續一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業的服務標準制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統配的車輛，按照車便利的運營規則即可。
基于消費者角度的考慮，車便利產生了大整合的體系。對于消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規模服務的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務速度，消費者也增強了服務信任感。
任何一家企業未來要想真正持續發展，就必須從個體思維轉向聯盟思維，從封建思維轉為民主思維，把自己的品牌當作社會的品牌，把自己的服務當作社會的服務。
而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務商轉型模式以外，我相信會有更多的形式出現，只要你想生存。讓我們拭目以待
大雷物流貿易：放大經銷商的連接價值
“去中間化”“消滅中間商”已經成為這個互聯網時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這么認為。
在他看來，作為廠家與終端的中間環節，經銷商的連接價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業、任何時代都取代不了的。
大雷物流貿易有限公司成立于2003年，主要從事調味品的代理，起初憑借自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，并跟隨它們的腳步快速將網絡遍布東三省。但隨著現代渠道的不斷發展，大型賣場特別是國際KA系統如沃爾瑪、家樂福等在東北地區也完成了區域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網絡的整體布局進行了調整，各地分公司的職能從客戶開發、物流配送轉變為日常的市場維護。但是沒過多久，隨著市場發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低，整個經銷商群體再次面臨轉型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內部調整是不夠的，必須尋找新的突破點。
經銷商做品牌更有優勢
這個突破點后來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優勢：第一，經銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更了解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪里，尤其是對于調料這種區域性很強的產品而言，這一點非常重要;第二，經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優勢;第三，成熟品牌由于渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。
當然與廠家相比也有劣勢，那就是產品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。劉大雷創立的調味品品牌叫“中調”，定位于中高端調味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。
為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認為，作為個體的經銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商，還擔任著另外一個職務，就是中國調味品經銷商會的執行會長，通過這層關系，他逐漸吸納商會會員入股成為戰略合作伙伴，共同運營中調品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合伙人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。
做品牌商選品很關鍵
對于經銷商轉型品牌商，劉大雷認為需要把握最關鍵的一點，那就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對接生產廠家，最后根據市場反饋的信息來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發掘原產地的產品，比如中調的腐乳是找咸亨生產的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產地，比王致和還早，是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恒順生產，料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值，他認為這樣的產品本身有歷史，會說話。
