一位縣級白酒經銷商朋友老李，在早幾年承接了當地一個改制后白酒品牌A的產品，通過廠方與經銷商協同運作，產品成長很快，不僅建立了健全的銷售網絡，而且打造了強有力的銷售隊伍，經銷商也掙到不少錢。
于是，隨著資金的積累，加上成功帶來的自信，經銷商做出了快速擴大經銷范圍的戰略決策，又陸續承接兩個白酒品牌產品與與其他品類產品，由于分銷網絡健全，生意越做越大，但利潤卻一年不如一年，尤其到了2012年，除了當地暢銷白酒的產品(而且銷量下滑，利潤也在降低)，其他經營的所有酒類產品都起色不是很大，而且經營成本急劇攀升，真令這位經銷商朋友頭疼。
一個走在成功路上的經銷商，怎么會遭遇如此尷尬呢?難道他不夠努力嗎?難道他不懂市場精耕嗎?難道他沒有營銷經驗嗎?答案都不是，那究竟是為什么呢?
下面，我們用數據說話，回顧這個經銷商的發展之路。
一、創業期，單品牌突破
在起步階段，該朋友雖然經銷的是一個沒落品牌的產品，但由于該品牌是當地老品牌，擁有強大的消費基礎，以及廠家全力配合，不到兩年時間，不僅成為該品牌最大的經銷商，而且市場份額也接近30%。盡管銷量大，市場投入也是很大的，綜合運營成本30%左右，凈利潤率10%，年銷售額接近3000萬，一年利潤300萬左右。不過，由于出貨快，經銷商平均20天左右補一次貨，資金周轉較快，其中產品所占用的流動資金平均200萬元左右，加上其他60萬元用于經營與管理方面的周轉，年資金回報率115%。
二、發展期，多品牌擴張
為了更高的占有市場與分攤經營風險，此經銷商接了一個外來中高端品牌B，雖然表面上看利潤非常大，但由于該產品在當地沒有品牌基礎，經銷商需要投入更大人力物力財力去打造品牌。通過，經銷商有現成的終端和分銷網絡進行銷售，以及他不懈的努力和大力度市場投入，該品牌在當地還是很快取得了相對不錯的市場份額，約有10%左右。但這個時候，品牌A的產品卻發生一定的波動，不僅利潤空間降低，而且出現了20%下滑。雖然，兩個品牌的綜合銷售額由原來的3000萬提升到3400萬元，但，對品牌B投入，以及A品牌利潤空間的降低，還有綜合資金周轉率降低，卻使該經銷商在經營利潤下滑了50%，一年下來純利反而只有200萬。
在后，為了增加利潤，補齊白酒產品線結構，再擴大份額，經銷商又陸續接了一個名酒品牌C的次高端產品，一個區域性強勢品牌D的中低端產品，一個稍有知名度的新秀飲料品牌E。名酒品牌C次高端產品的利潤非常高，但由于廠家指導市場價格偏高，需要培育，動銷慢，回款壓力，又應廠家有要求專門成立了高端酒品牌部，運營成本急劇攀升，處于虧損狀態;飲料品牌E的產品，消費者對品牌有一定的印象，再加上廠家在全國市場的強勢推廣，所以經銷商的推廣難度不是很大，費用率還可以接受，而且利潤率不錯;區域性強勢品牌D的中低端產品，雖然銷售量起色不錯，但推廣投入也不低，利潤又太薄，即使經營與管理費用能與其他品牌相互分攤，但該產品實際上也處于虧損狀態。
截至2012年，經銷商整體銷售額已經上漲到4600萬，品牌A是2000萬左右，品牌B是1400萬左右，品牌C是300萬左右(庫存200多萬)，品牌D是200多萬銷售額，飲品品牌E銷售額在600萬左右，該經銷商成了當地最大經銷商之一，無論影響力還是地位，都非常牛逼，但他處于年度虧損狀態，而且從銀行貸款了50萬。
三、 調整期，利用波士頓理論調整品牌
雖然規模增長，但經營效益在下滑，更可怕的是，每個品牌基本處于增長緩慢或下滑狀態，使經銷商老李感到迷茫與困惑?為此，他找到了專業咨詢服務公司。咨詢公司經過調研和分析后，提出了“堅決放棄一個品牌，重點培育兩個品牌，竭力維護一個品牌，不放棄不拋棄一個品牌是D，”的品牌調整方案。經銷商接受了這一方案，并且經過2013年的調整，情況出現一定的好轉。
下面我們用波士頓理論，具體解析如此做法的邏輯性。
1、放棄。堅決放棄一個品牌是名酒品牌C，這是一個多么荒誕的做法，但結合經銷商實際情況與當前環境卻又非常合理，名酒品牌占用資金大，周轉率，經營成本高，不放棄將會嚴重虧損。這類產品基本瘦狗性產品，市場占有率低與市場增長率都低的“雙低”產品，給企業經營帶來的回報率很低，應果斷的淘汰并作戰略上的轉移。
2、保持。不放棄不拋棄區域強勢品牌D的產品，這又是一個讓人不可思議的做法，但就實際情況而言，區域品牌D廠家產品推廣的重心在中高端產品上，并且當地有經銷商經營，呈現增長趨勢，老李經銷的低端產品并非廠家核心，所以目前只能不放棄不拋棄式的慢慢滲透操作，不可操之過急。這類產品屬于問題性產品，市場占有率低、市場增長率高的產品。這類產品在市場中處于成長期階段，有發展前途，但企業尚來形成優勢，帶有經營風險，對這類產品本應該集中力量，擴大優勢，但鑒于經銷商的現狀以及上游廠家經營重心，只能暫時只能慢慢培育。
3、發展。重點培育品牌B與E，仿佛又不怎么合理，B是一個外來品牌，而且品牌又非全國性品牌，E呢?一個與酒非關聯性的品類。B通過幾年在當地的培育，雖然銷量增長不大，但消費基礎已經形成，增長緩慢由于初期階段大力推廣后，逐漸降低推廣，導致產品無法形成爆發式的突破。E雖然全新品類，雖然與酒關聯性不是很強，但渠道依然有著很強的協同性，通過經銷商老李的運作，也取得不錯的成績，不僅在當地處于增長狀態，而且該品牌就全國性市場而言，屬于一個成長性很強的品牌，很有可能成為未來老李貢獻率最大的主力品牌。這兩個品牌的產品在老李的產品組合中，當屬明星類產品，即市場占有率和市場增長率都比較客觀的產品，很有發展前途，處于生命周期的成長期。對于這類產品，企業要在人、財、物各方面給予支持和鞏固，以圖爆發。
4、收割。竭力維護一個品牌A，這個品牌的產品本身是老李的現金牛產品，是能夠充分收割現金流與利潤的產品，但由于老李精力分散沒有充分維護產品的生命周期，加速了產品的衰退與利潤下滑。對這類產品必須更加精細化運作，強化渠道與品牌的能量，絕對不能放松對這類產品的精力。
四、經銷商必須把握的三大經營策略
通過老李案例，告訴我們，一個經銷商若想快速做強做大，并降低經營風險，必須深刻把握三個方面的經營策略。
1、經營風險分攤。單一品牌經營，對經銷商來說在初級階段能夠聚焦力量，實現快速成長，但發展起來以后，就需要擴大經營品牌，降低風險與經營成本。但這里有一個關鍵點，多品牌經營是一個循序漸近的過程，經銷商必須結合自己的綜合實力來把握，力爭活一個增加一個，否則，會因為資源不配套，如資金不足、人員不夠、管理跟不上、物流能力有限等，反而降低效率，使成本急劇上升，甚至帶來災難性的后果。
2、產品壽命周期。產品生命周期的不同，銷售額、費用投入、資金、利潤等的表現也是不同。一般說來，產品導入期，不僅銷售額小，而且投入大，資金周轉率低，利潤低甚至賠錢;產品成長期，銷售額開始快速提升，但投入還很大，資金周轉還比較慢，利潤還很低甚至還賠錢;產品成熟期，銷售額已上升到最高點，這時投入小，資金周轉快，利潤豐厚;產品衰退期，銷售額開始逐步下降，這時投入非常小，資金周轉很快，利潤也很好。
經銷商必須深度把握自己經銷產品的生命周期，在進行產品組合時，既要有能養活自己的利潤產品，即處于成熟期和衰退期的產品，又要培育新產品，即處于導入期和成長期的產品。一旦今天的利潤產品死亡，起碼還有能夠取代它的新產品，也就是說，即要兼顧今天和也要考慮明天，但絕對不能導入期與成長期產品過多，而成熟期與衰退性很少。
3、流動資金管理。流動資金對任何企業都至關重要。許多企業倒閉，不是由于經營太差，而是由于擴張太快，資金鏈出了問題。對于經銷商來說，經銷產品越多，對流動資金的需求就越大。尤其產品組合中處于導入期和成長期的產品越多，對流動資金的需求就越大。
總結老李發展歷程，創業階段通過單品牌突破，成長很快，品牌A不僅銷售額大、費用不高、資金周轉快和利潤非常好，但問題是，產品過于單一，經銷風險大，并不利于長遠發展。于是，他增加了經銷的品牌，降低了經銷過于單一帶來的風險，但一下增加的品牌過多，并且，增加的產品在當地市場又多為新品，需要投入很大聯的前期費用去培育市場，所以占用資金過多，利潤因此變為負數，最后導致公司的出現虧損。最后老李通過品牌結構調整，減少虧損面，精力聚焦，所以很快走向良性發展。
五、經銷商經營必須關注三大產品經營規律
1、產品組合規律
無論你現在經銷的品牌多好，都不要只做一個品牌。對于經銷商來說，不可控制的因素太多，例如，消費者需求發生變化，競爭對手加大營銷力度，廠家調整策略等，都并不是自己的努力就可以決定自己命運的。永遠不要把自己只捆在一輛戰車上，你需要的是一支戰車隊。同時，經銷商最大的資產是網絡，如果建了網絡，又沒有去充分利用它，這本身就是巨大的浪費。通過一個很好的品牌組合去謀求發展、鞏固網絡、提高市場占有率、分攤固定費用、降低單位產品成本和提高利潤率，是經銷的戰略性目標。
2、產品周期規律
產品存在壽命周期，只有兼顧今天和明天，平衡好利潤產品和需要利潤來養的產品，才能真正降低經營風險，取得良性持續的發展。如果給出一個可供參考的、比較保險的經驗值，那就是，在產品組合中，新品為10%左右，成長品為20%左右，成熟品為50%左右，衰退品為20%左右。
3、產品協同性規律
經銷商經銷的全部產品要適應于自己的銷售渠道和終端網點，最大利用現有資源才是合理化的布局。所以，產品組合選擇時，必須要把握住三個方面：一是，利于攤費用，即所選的品牌或品類產品可以共享或利用現有資源，分攤成本，增加利潤;二是，要補季節，也就是說所經銷的產品要在季度上形成一定的互補，只經銷單一季節產品(如夏季或冬季旺銷產品)，就很可能會在淡季消耗掉旺季賺到的很大—部分錢;三是，循環性，就是新產品、成長產品、成熟產品、衰退性產品的擁有與合理分賠。
