從2012年下半年開始的白酒行業調整期，茅臺、五糧液價格的下跌壓縮了大量品牌的生存空間。短短一兩年內，二線名酒要么重點發力400元以下價位段，要么直接大幅度下滑;區域品牌的核心品牌要么大幅度降價，直接跌入下一個價位段;要么直接死亡，整個白酒市場一地雞毛。

現在，隨著茅臺、五糧液引領的高端白酒的復蘇，白酒行業增長的焦點又重新拉回高端和中高端。在這股風潮下，白酒行業出現了一個普遍的現象難題：全國品牌和省級龍頭依靠自身的優勢強勢復蘇高端和中高端產品的同時，大量的區域品牌的原有中高端產品要么價格過低，要么已經死亡，新的品牌一時間又沒有培育起來，與強勢品牌的差距越來越大，強者更強，弱者越弱，行業分化進一步加劇。

區域品牌如何讓150-500元之間的中高端和次高端產品復蘇，本文將通過一個典型的案例，看看這個品牌是如何將已經進入衰退期甚至退出市場的老產品重新激活，重新踏入新的快速增長軌道的!

某品牌屬于省級二線品牌，在根據地市場，受白酒行業調整期影響，中高端和次高端價位還未培育起來，就半途夭折，產品結構以大眾酒為主。到2016年，次高端產品的市場實際售價比出廠價低70-80元，中高端產品則因為價格原因基本退出市場;兩款產品價格倒掛現象嚴重。同時，市場庫存極大，按照當時的調研情況，市場庫存已經接近2016年一年的銷量，并存在著嚴重的市場竄貨現象。

同時，因為在市場培育多年，這兩款產品有一定的消費認知，特別是次高端產品，在當地次高端市場有一定的忠實消費群體。

這是目前省級二三線品牌面臨的一個非常典型的高端產品銷售困境：中高端和次高端產品有一定的知名度，但是因為調整期名酒的壓縮，產品老化，倒掛現象嚴重，市場庫存大。

筆者在調研中發現：

1.銷售區域極為集中：這兩款產品的銷售集中在三個市場：大本營縣城、大本營所在的地級市市區、臨近的地級市市區(產品主要竄向大本營縣城)，三個市場的占比在80%以上。

2.終端庫存偏少：大部分產品壓在經銷商倉庫，或者經銷商未從酒廠提貨的貨款。

3.缺乏統一的運營模式，基本就是政策放給經銷商，廠家業務員整天泡經銷商回款。

4.經銷商眾多，縣城經銷商達20多個。經銷商都不愿意做市場，都寄希望于他人將市場做起來，自己從中漁利。經銷商任務壓力大，相互之間的拋貨殺價現象嚴重。

綜合分析，要激活這個企業次高端和中高端的產品，要放大其優勢，解決其中的幾個關鍵點：

1.放大其消費者優勢。企業在當地政商務圈的人脈，加之多年的積累，兩款產品均有一定數量的忠實消費者，將這部分消費者的消費引領作用放大，是消費者層面的重頭戲。

2.廠家重新掌控市場的主動權。因為區域竄貨，經銷商和終端相互低價現象，產品的價格倒掛，定價權掌握在消費者手中，廠家需要從消費者手中奪回定價權;沒有統一的運營模式，資源大多直接投給經銷商，經銷商任務大，壓力重，沒人愿意做市場，都想著把政策打入價格，低價銷售。廠家需要制定統一的運營模式，廠家主導市場建設。

3.重新整合銷售區域。銷售區域集中，將精力放在兩個重點區域，精耕細作，銷量大的竄貨市場直接控制發貨，穩定價格;

4.重新整合經銷系統。從現有經銷商精選符合高端產品代理的經銷商，實行總代理制，讓經銷商愿意與廠家一起做市場;控制銷售產品的終端名額，與其將貨放在所有的終端滯銷，不如規定少量的終端名額，能夠銷售兩款產品的終端才有資格加入，在終端形成利益和價格聯盟體。

5.改變營銷隊伍泡經銷商的傳統業務模式，以統一模式運營市場，廠家負責模式設計、市場開發、終端維護、品牌建設;經銷商承擔客情中心、物流中心、資金中心的作用。

經過與企業溝通，企業制定了系統化的營銷模式：

1.成立專業的事業部。

專門運營150-500元之間的中高端和次高端產品(除了這兩款產品之外，還有其它產品)。在區域按照團購、核心煙酒店兩個渠道進行組織構建，招募新人，廠家主導市場運營;

制定終端拜訪八步驟，規范終端的工作內容和工作方式，保證運營模式能夠切實落實;

制定新的薪酬考核體系，提升業務隊伍積極性;

建立區域聯席匯報制度，現場解決問題;

建立每周培訓制度，提升業務能力。

2.集中資源，打造核心樣板市場。

該企業80%以上的銷量集中在兩個市場，其它市場基本處于自然走量狀態。2017年企業將重點放在打造兩個核心樣板市場，同時在其周邊選擇了兩個潛力市場進行培育，其余市場全部放棄，集中資源打造兩個樣板市場。