火舞銀花照亮了夜空，除夕夜的鞭炮聲沒有給老張帶來節日的喜悅，他一個人坐在公司辦公室里望著窗外的煙花發呆。白天剛給員工熱熱鬧鬧發完年終獎，晚上一算自己兜里卻沒剩下幾個錢。
在別人眼里，老張是某全國知名乳企的牡丹江區域獨家經銷商，公司團隊100多號人，租了獨門獨院的數千平方米辦公樓和庫房，給人感覺生意很大很土豪。此時此刻，老張心里感覺到有一點諷刺，自己就像一個搬運工工頭，幫著廠家白白跑了一年。
不能再這樣下去了，該想想辦法了。
被綁架的經銷商逐漸跑成了空殼
俗語說，背靠大樹好乘涼。對于經銷商來說，能拿到大企業大品牌的代理權，代表著一種身份和地位，這份虛榮給了很多大企業大品牌綁架經銷商的可乘之機，押貨、預付款、擴大倉庫、增加團隊，一系列考核政策接踵而至，經銷商被壓得喘不過氣來，廠家之間競爭的壓力全部轉移到經銷商群體上來。
結果呢?市場越做越大，經銷商背負的壓力和成本越來越高。人力成本、市場成本持續上漲，經銷商的利潤和銷量成反比，呈現持續下降態勢，最后淪為“空殼搬運工勞務公司”。
這種廠商不共贏的狀態持續下去，最終會反向傳導到廠家，廠家也會隨著經銷商群體的消極狀態而出現銷售疲軟，變成廠商共輸。目前，以快消品為代表的傳統渠道模式正處于改革和轉型的十字路口。
物極必反
市場經濟是“供需經濟”，經銷商作為“二傳手”位列供方陣營。伴隨著中國市場經濟的深入發展和變革，傳統渠道經歷了三個發展階段：
第一個階段“坐銷”：1985～1995年，渠道大流通1.0時代
批發市場是這個階段的社會主流供給渠道，整個市場處于“供不應求”階段，廠家只要能生產出合格產品，就能通過批發商賣出去。實際上，這個階段的經銷商擁有市場主導權，表面上是“二傳手”，實際上是“一傳手”，廠家處于從屬地位，“倒爺們”賺得缽滿盆滿。
第二個階段“跑銷”：1996～2013，渠道精分銷2.0時代
市場出現“供大于求”局面，經銷商群體回歸“二傳手”功能本位，以蒙牛、娃哈哈、海爾等為代表的廠家開始針對現代化渠道展開“精細化”分銷，指導經銷商從大流通的“坐商”變成主動搭建網絡的“行商”，“得渠道者得天下”就是在這個階段達成共識的。
渠道精細化分銷和管理從一級市場滲透到二級市場，并逐漸深入到三、四級市場，企業的銷量伴隨著渠道精細化的深度和廣度而同步上揚。
用一個公式可以概括這個階段的渠道模式：“渠道招商+分類管理+終端陳列+廣告拉動+團隊助銷”，每個企業基本上是拼完招商拼鋪貨，拼完鋪貨拼廣告，拼完廣告拼促銷。這種公式化、標準化的渠道運作模式，把渠道精細化模式做到了極致，尤其以娃哈哈、伊利為代表。
在這個階段，大廠家占據著絕對市場主導權，經銷商主要承擔兩項任務：物流和資金流。至于市場怎么做，全部交給廠家團隊做，經銷商運作市場的武功徹底被廢掉，經銷商徹底淪為企業的“墊錢搬運工”。
第三個階段“創銷”：2014～未來，經銷商企業家創銷3.0時代
渠道精細化發展到極致，就像瓶子里裝滿了水，沒有了空間，所有經銷商群體再次變成“坐商”，該鋪貨的終端都鋪滿了，深度分銷紅利消失，繼續競爭就要砸錢，企業和經銷商的利潤越砸越少，最后雙方都不賺錢。
此時，天貓、京東等電商平臺崛起，B2C模式大有干掉傳統渠道中間商的氣象。電商產品低價橫行，徹底沖垮了原有市場價格秩序，傳統渠道真的要滅亡嗎?
答案，經銷商不會滅亡，但要轉型。
互聯網思維的本質簡而言之就是“零距離”。電商平臺看似與消費者零距離，但吸引消費者，即“吸引流量”，也要支付費用。所以電商平臺的推廣成本越來越高，所有企業都在砸錢爭奪“電腦首頁20寸界面”。
而這個現象在傳統渠道里已經延續多年。主要就是終端費用的火拼，投入產出比越來越不合理，各個廠家都擁擠在一個終端拼得你死我活，經銷利潤也越來越薄。這種投入的本質，也是為吸引人流而支付的成本。
所以無論電商渠道還是傳統渠道，企業必須付出流量成本，這種成本的未來發展方向是持平，即線上線下融合而同價。
流量成本趨同之后，那就要看誰更貼近消費者。
與消費者面對面，是傳統渠道的必然趨勢。經銷商要突破原有坐商模式，走出終端，直接與消費者實現互動，通過市場策劃經營區域市場，恢復市場品牌運作的武功，成長為“經銷企業家”，帶隊伍、定策略、做推廣。
比如某粗糧飲品，其江西鄱陽湖經銷商，通過策劃“廣場舞大賽”， 組織各個小區的廣場舞領舞老師，同時做產品活動，每次參與人數大概在1000人左右，一年下來舉辦了10場，平均每個月一場，參與人數達上萬人，產品銷量快速遞增，這是典型的“創造銷售”，而不是“等待銷售”，與只知道鋪貨促銷不知道戶外推廣的傳統經銷商形成鮮明區隔，我們把這類新型經銷商叫作“經銷企業家”——經銷商也能做品牌推廣，不再是過去的“搬運工角色”。
過去10年，我們希望經銷商一切行動聽指揮，指哪打哪最好，完全貫徹企業的戰略意志。但時代發生了深刻的變化，一切市場運作全靠企業的做法行不通了。
互聯網時代對企業最大的考驗是“快速應變”和“個性化體驗”，而一個全國性品牌是難以快速應變的，只有身在一線的經銷商能做到與市場脈搏共振;另外每個區域市場文化不同，有的地方廣場舞很流行，有的地方廟會有特色，廠家難以根據每一個區域市場制定不同的運作策略，所以必須推動經銷商轉型。
廠家為經銷商提供新策略、新方法、新工具，把市場運作和區域推廣策略的權力下放給經銷商，形成“企業總控，經銷運作”的新局面， 避免傳統的“終端靜態陳列廝殺”，有效降低市場費用，才能恢復經銷商的利潤空間。
注：本文刊載于《銷售與市場》雜志渠道版2015年04期
