區域經理10項“優勝法則”
1、在一個行業或一個區域內“扎根”
一個企業要想生存和發展，不能盲目的搞多元化，要先把主業做大;而要把主業做大，最有效的戰略是先把主業在某一個區域內做強，成為區域的強勢品牌。
對于一名區域經理來講，其生存和發展同樣需要做到在一個行業或一個區域內“扎根”。
我們在實踐中會看到，經常跳槽和跳行(跨行業跳槽)，什么行業都干過，什么行業都干不長的區域經理，結果往往什么行業都干不好，在哪一個行業都不受歡迎。與他們不同的是，有一部分區域經理他首先在某一個行業把自己從生手練成熟手，由從熟手練成了高手，于是成為了這個行業的專業人士，離開某個企業，第二天就會有另外一個企業請他去上班。
我們還可以看到，有的區域經理盡管他沒有一直在哪個行業做，他經歷了不同行業的跳行，比如從飲料跳行到啤酒，從啤酒跳行到方便面，從方便面跳行到餅干等等，盡管他經歷了多次跳行，但他始終選擇在某個區域內當區域經理，他不斷累積了對某個區域市場情況的全面掌握，這樣的區域經理生存的范圍和空間得到了更大的擴展。
2、用“亮點”照亮區域
一個區域市場的成功，需要有亮點市場。通過亮點市場可以造勢、借勢和順勢，通過以點帶面，迅速的啟動整個區域。另外，區域經理可以將本區域的“亮點”總結成可復制的模式和操作辦法，提供給公司更高的管理者，以帶動公司其它區域的發展。
這里的“亮點”，除了銷售業績和市場表現外，區域經理還要注重在團隊建設、信息溝通、客戶服務、月度工作、會議發言等方面凸現本區域的“亮點”，區域經理在用亮點照亮區域的同時，就是照亮了自己。
3、不做“軟銷量”，只做“硬銷量”
所有的人都知道銷量的大小之分，對銷量往往只是一個“定量”，而不懂得也不會對銷量進行“定性”。正如，我們看見身高在1米8以上的人，我們無法說他一定是個好人;看見身高在1米6以下的人，我們無法說他一定是個壞人。因此，銷量的“定量”體現的只是一個表象，我們必須對銷量進行“定性”，而且首先要“定性”，然后才是“定量”。也就象一個女孩子喜歡一個小伙子，是只要個頭高不管人品是否好就要嫁給他，還是首先看他是個“好人”，然后再去看這個人個頭的“高矮”是否符合自己的要求。
實踐中，我們注意到不少優秀的區域經理非常注重“毛銷量”(廠家出貨量)與“凈銷量”(終端出貨量)之分，在操作上也充分掌握了“軟銷量”(銷量周轉慢、毛凈周期長)與“硬銷量”(銷量周轉快、毛凈周期短)之分。我們的總結是：凈銷量才是真銷量，硬銷量才是硬道理。
懂得銷量“軟硬”之分的區域經理工作成績較為明顯，他的市場操作簡化為兩種：第一，以石擊蛋，用硬銷量去打擊競爭對手的軟銷量，進攻競爭對手的薄弱市場;第二，激流漂石，當競爭對手的銷量也是石頭時，你需要拿下市場時，必須投入3倍以上的人財物，讓自己的產品象“瀑布”一樣鋪向市場，實現“流速”和“流量”都達到競品的一倍以上時，才能沖走競品的石頭銷量。
4、區域多邊打造“共榮圈”
一個企業發展的過程中，營銷要經歷根據地建設、熱點到熱區建設、熱區到戰略性區域建設、戰略性區域到全國品牌建設等階段。
對一個區域經理來講，如果經歷了在區域內建設熱點，通過熱點把本區域建設成熱區，通過熱區帶動自身周遍區域建設成公司的戰略性區域時，他就是最成功的區域經理。因為戰略性區域不僅可以給公司帶來穩定的銷量、巨額的利潤、不可動搖的區域市場地位，更重要的是戰略性區域的營銷模式，可以給其它區域的發展提供借鑒和復制，推動企業從區域市場走向全國市場。
為此，區域經理不止是對自己的區域負責任，更要從周遍區域共同發展的角度去做事、與周遍區域友好相處、協同作戰，實現整體的發展和強盛。
5、用“算盤”打動公司和客戶
大多數的區域經理不懂財務知識，更沒有具備經營思維，簡單的認為自己就是搞銷售的，只知向公司要促銷、向客戶倉庫壓貨，不懂得也不會為企業算帳、為客戶算帳。
運作市場、實現目標，需要一個周密的計劃去整合資源，去節約資源，把每一項資源的價值發揮到最大化。區域經理不懂得算帳，也就不懂得如何去把握投入與產出之間的關系，也就整合不了企業和經銷商之間的資源，進而感覺到企業不支持市場，經銷商不配合工作。
實際上，企業不怕花錢，怕花出去的錢賺不回來錢;客戶總說不賺錢，是因為想從企業身上賺更多的錢。因此，區域經理一方面要給公司算帳，讓上司感到值得把資源向你的區域進行傾斜，相信把資源投在你的區域會比其它區域產出更多。一方面要給經銷商算帳，計算經銷商資源投入的產出狀況，用利潤和利益打動經銷商、管理經銷商。
6、會“哭”(申請)更要會“笑”(總結)
相當多的區域經理會“哭”，申請一個接一個的打，而且市場背景、申請目的、促銷形式、促銷力度、效果預估等項目都做得像模象樣，“哭”地有理有據、繪聲繪色。但是當申請批示，拿到了政策和支持后，政策執行的過程當中不見了信息反饋、不見了工作總結，“哭”了之后不會“笑”(總結)。
“笑”，就是要通過具體事項的總結，讓上司看到對你的支持所產生的效果，只有通過工作成果和及時的溝通，才能讓上司對你發出滿意的“微笑”。一個區域經理只有不斷地讓上司對他“微笑”，才能做到在自己下次“哭”的時候，最先“有奶吃”。正如人們喜歡一個總是在笑、偶爾“哭”一下的孩子一樣，一個優秀的區域經理不止是做“哭笑”結合，而且能夠做到先“笑”后“哭”、“笑”比“哭”多、“笑”比“哭”響。
7、讓自己的人馬成為“團隊”
區域經理是銷售隊伍中最基層的團隊管理者，但是很多區域經理做到的只是帶著一群“散兵游勇”。區域經理要打造出自己的團隊，簡單地講必須要做到兩點：一是“造圈”，二是“聽從”。
團隊的“團”，其外形象一個圈，這個圈內圈住的是人才，或者說正是有了這個圈，人才才聚集在了一起。這個圈代表著團隊的目標、團隊的文化、團隊的紀律、團隊的制度、團隊的激勵等。這個圈需要由區域經理率領全體隊員去打造它和維護他。
團隊的“隊”，象耳朵都豎立者聽從一個人的。這個人就是區域經理，區域經理作為區域團隊的核心，必須提升自己的個人魅力，提升團隊的凝聚力和向心力，讓所有的隊員聽從自己的指揮，才能整個團隊步調一致取得勝利。
8、“上下同欲”讓上司和下級一起做事
在拓展訓練中有一個“盲陣”項目，把一二十個人員分成5個小組，每個小組接到一項工作任務，教練講好具體的活動規則后，所有的成員被蒙上了眼睛，接下來就會發生所有的人都在“盲目”、“瞎忙”、“迷茫”。
“盲陣”現象在區域工作中處處可見，“盲目”不是因為自己的眼睛被蒙上了而成為“盲陣”，而是因為團隊整體的目標不清晰、不明確，不知道自己的目標如何為團隊整體的目標而服務，以及沒有準確、全面的信息收集與反饋，造成了小團隊之間、小團隊與大團隊之間不能協同作戰。
孫子兵法曰：上下同欲者勝。區域經理要擺脫“盲陣”現象，就必須做到上下級都有一個一致且明確的目標，需要把目標向上整合，用小目標服務大目標;需要把目標橫向交流，相互促進協作;需要把目標向下細化和量化，讓自己的每一個下屬承擔起自己的責任;做到這些，區域經理才有希望取得優秀的業績。
9、做經銷商業務人員的“開門老師”
經銷商需要進行培訓，而且經銷商已經積極參加了各種各樣的培訓，盡管自己感受了很多，但回到自己具體工作當中的時候，還是一籌莫展。因為，自己不具備培訓下屬的能力，不能有效地傳遞自己所學的知識，甚至會誤傳了講課老師的本意。當前，如何有效的對經銷商的業務人員進行培訓，已經成了經銷商推動自身業務發展的一大需求。
作為區域經銷商隊伍管理的第一責任人，區域經理需要成為經銷商業務人員的“開門老師”，隨到一個市場，隨時對經銷商的業務人員展開培訓，而且要把營銷的基本理論知識和當地市場的具體情況相結合，讓他們聽得懂、用得上、見效快，才能讓他們心服口服地親熱地問候你“老師好”。當經銷商業務人員的銷售技能提高了，他們才能為你的業績的提高做出更大的貢獻。
10、接通“老總內線”
經理人搞死老板有“四大絕招”：第一招是把老板的眼睛“搞瞎”，讓他看到的都是假象;第二招是把老板的耳朵“搞聾”，讓他聽到的都是假話;第三招是把老板的左膀右臂“砍掉”，讓他不能直接插手、指揮下屬并失去支撐;第四招是把老板捧地高高的，如果老板不聽話，就將他一屁股摔下來。
老板要防止經理人的“四大絕招”，就往往在各部門培養甚至直接安插一些民間“大內密探”，我們把這類人稱作“老總內線”。老總內線的主要職責是向老總提供各種各樣的部門和基層信息，為老總從不同的角度反饋工作信息。老總通過一明一暗兩大信息渠道來收集信息、分析工作、進行決策和計劃。
由于老總內線地位的特殊性，老總內線的匯報會對老總產生較大的影響，甚至是他們一句美言勝過你干好十件事，他們的一句壞話甚至會影響到讓你“下課”。區域經理要判斷出哪些人會是老總的內線，對這類人要避免與其發生沖突和摩擦，而且盡可能和他們成為朋友，通過他們了解公司和老總的意圖、思維方式，會對你工作的努力方向提供出意想不到的收獲。
