一段時間以來，許多老板都是面色暗淡，愁眉緊鎖。

這幾年由于所處行業的疲軟帶給老板們更多的是身體和情緒反映上的胸悶和心悸，但我認為，這不應該成為被動強調客觀尋找自身退路的理由，即使有也僅僅是空洞的說辭。

因為市場不相信眼淚。

表面上看，如今生意越來越難做。

其實是各行業越來越專業了，越來越精益求精了，看起來是在洗牌，實際上是在洗人，洗掉那些朝三暮四、吹牛浮夸、做事不靠譜的人，留下的是一批堅持品質，踏踏實實真正做事、具有匠心精神的人。品牌如此，生意如此，各行各業都是如此。浮躁的社會，是應該靜下心、心無雜念、心中只有顧客、眼中只有產品，回歸商業本質、做好產品。真正的危機不是經濟危機，而是道理，信仰、價值觀危機。

著名的管理學者吉姆**8226;柯林斯1994年曾經寫了部暢銷書《基業長青》，沒過幾年，那些本該“長青”的企業，挨個倒閉或慘淡發黃了;之后他作了深刻反思，2001年又出版了《從優秀到卓越》，可沒過幾年，那些本該卓越的樣板企業，又慘淡發黃了。世界變化如此之快，搞得柯林斯都不敢再寫書了。據美國《財富》雜志報道，美國大約62%的企業壽命不超過5年。我們總想偷懶，試圖復制別人的成功，所以，不時有管理學大師高呼發明了企業經營的“成功之道”，結果卻總被證明是在“刻舟求劍”。

說老實話，在這個社會上，如果一家企業僅僅是靠著跟風、追隨、模仿起家，尚未系統的建構自身的核心優勢，也許一時半點會解決相關的溫飽，但大浪淘沙、激濁揚清，萬一形勢突變，遭遇到也只能是夭折的命運，不幸就是其典型的標志符。

哈佛商學院的唐納薩爾曾說過一句話：

外部環境發生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的障礙。

事實上，再怎么順風順水的企業，也許之前經歷了千難萬險，如今看起來雖已達到了光鮮靚麗、風光招搖了，但這并不意味著前進路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性。

相反，跌跤、犯錯等等還會時時在經營的征途上重現和閃回，關鍵是，如何以一個理性的心態來應對。

原中糧集團董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說，王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯誤”，幸運的是“他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了”。

當前，就大多數中小型企業而言，其戰略管理非常薄弱，有的企業根本沒有明確的戰略，甚至部分企業的高層認為不需要戰略，信奉“船小好調頭”。實際上，當外部環境相對有利時，如果經營手段靈活，運作成本低，有可能獲得高速發展;一旦外部環境發生不利變化，自身缺少經營戰略的明確指引，找不準正確的發展方向，往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，不從根本上解決問題，就會出現經營困難甚至倒閉破產的現象。

筆者應邀在北京大學總裁班實戰授課時指出，正如錢德勒說過的那樣，企業的成長取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構。為此未來的發展中企業老板要具備最可貴的6種素質：

1﹑預知未來的能力，保證企業領先一步。

2﹑洞悉市場的能力，保證企業不錯失機遇。

3﹑戰略決策的能力，保證企業走正確的道路。

4﹑把握全局的能力，保證企業資源發揮最大效益。

5﹑知人善任能力，保證團隊強將如云。

6﹑創新思維能力，保證企業管理與文化與時俱進。

就目前來看，中小企業的發展歷程，其戰略應有其相應的發展導入模式：

企業結構薄弱處

顯然，取長補短應該是每個企業都明白的通俗道理。

目前對于一些正在成長中的企來說，風浪兇險前景莫測。

因此根據產業結構變動以及相應出現某個局部或某一方面的薄弱處來合理布局，制定本企業的長遠發展規劃和措施，就顯得大為強迫。最關鍵的在于企業應設法成為產業鏈條中不可缺少的一環，獲得相對穩定的發展。

當然，這一戰略又可以有幾種選擇：一是根據社會經濟發展中產品變動的總體趨勢及本地區的情況，選擇處于上升、擴展階段的細分領域，確定企業的生產經營方向：二是根據本地區產業結構的特點來確定企業的發展方向;三是進入新興行業，在“前沿”領域尋求變得優勢及發展的機遇。

企業資源的拓展處

傳統制造企業面臨的挑戰是自身的人力資本與知識結構和信息化大潮的要求不相符，必須要在企業架構上進行改造。而在互聯網背景下，產品生產與價值的創造日益走向社會化和公眾參與，企業與客戶間的關系趨向平等、互動和相互影響。相應來說，這給中小企業帶來了市場機會。

中小企業通常會比較依賴本地區所特有的社會資源和人脈優勢。

這些資源優勢有時相對單一和區域特征明顯，但有其進入的可控性和便利性。如一些地區的特色生產基地等。

生存夾縫的求索地

生產經營中，除少數技術集約型中小企業外，大多數中小企業的設備水平、技術開發能力都比較低，一般難以在同類品種上與大企業直接展開競爭。

為此應明白，現在的消費者購買商品基本上是從原來的功能性消費---品牌消費---體驗式消費---參與式消費這樣一條價值鏈展開的，他們比以往任何時候都注重感官體驗、交互體驗、瀏覽體驗、情感體驗、信任體驗。

在“夾縫”中求發展的戰略，就是選擇產品市場開發的結合部或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業的發展空間。

依附經營的結合點

所謂“依附”，就是把本企業的生產經營活動于發展相對固定的納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為這個大企業或企業集團系列化生產的一個組成部分，進行專業的生產與開發服務。

選擇采用依附型經營戰略的好處在于中小企業可以得到相對穩定的供銷渠道，產品的開發方向較為單一、明確，可以發揮自己的專長，并能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力：另外還能通過協作的關系進行聯合開發，依靠大企業的技術開發能力和實力，突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。

現實中，中小企業正在經受前所未有的巨大考驗，他們普遍處在低端、低價、低利潤的境況，很多企業對營銷不重視或者理解有所偏頗，加上營銷手段單一和無創意性，走進了產品、廣告、促銷、品牌、渠道、執行等的同質化死胡同。

很顯然，必須找出適合自己的破局方法。

任何事物都遵循優勝劣汰的原則，生意難做就是最好的試金石。廣大的企業只有尋求精細化的營銷方式，開源節流，樹立信心，調動一切有效資源，扎實苦練內功，才是企業唯一的選擇。

大家知道，鷹的壽命一般有70歲，但它到了40歲以后，機體開始老化，如果沒有脫胎換骨般的重生，鷹就只能在沒落中終結一生。事實上，鷹是如此的不屈，為了重續以后的30年搏擊風浪、翱翔長空，它必須把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲長出來后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有這番痛苦的歷煉，它才能重新飛翔。

現在，我們的許多企業一度在搏擊市場中展翅翱翔，在風風雨雨洗禮中成就了輝煌，但市場是瞬息萬變的，以往的成就因缺乏創新的動力和進取的勇氣往往會窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的歡樂中擺脫出來，更多的接受以后面臨更大挑戰和凄風冷雨的檢驗。

筆者認為，一些行業的營銷，雖然歷經風雨，花樣繁多，但其發展軌跡和運行脈絡基本上是按照下面3個階段進行的：

第一階段：主要以適應需求、激發需求為主。產品推廣更多的是在技術層面上做文章，具體的表現方式就是強調功效，往往在宣傳中有意無意地把產品說得神乎其神、天花亂墜、其遭受的質疑和由此產生的誠信危機使得企業很快陷入短命的怪圈。

第二階段：主要是以滿足需求，實現需求為主。產品推廣也是突出技巧，具體的表現方式是概念炒作，但基本上都是假、大、空式的故弄玄虛。由于缺乏現實的專業技術的支撐，絕大部分產品往往就像一陣陣流行風一樣過去了。

第三階段：主要是以創新需求、挖掘需求為主。產品推廣需要突出和諧、人文、生態的理念，必須強調理性和專業。具體的表現方式是強調以人為本，以服務的精細化和手段的差異化來疊現產品的價值，而不僅僅是以奇思妙想的創意堆砌和所謂的頭腦風暴引發的所謂虛幻靈感。它更注重營銷上的務實和策略上的嚴謹，要充分展現產品所能給予消費者的希望，以延續其對產品長期的認知、認同心理渴望，實質上就是對消費者深層需求的細致關注。

從以上可以看出，前兩個階段往往容易引發跟風、追隨和模仿。很明顯，這是一塊血腥競爭的“紅海”。而第三個階段正是當今所熱捧的、需要業界重新認識的“藍海”領域。

真正的藍海戰略應該包括兩個方面：一是對企業外部包括渠道、客戶、服務等的協調;二是對企業內部包括產品、組織結構以及業務拓展的協調。一個好的藍海戰略是一個完整地呈現給顧客的商業運作過程，是以一種系統的方式去開創、占領可能屬于自己的市場。它不僅需要創造，更需要執行，因為只有這樣，才不容易被模仿和跟進。

記得二次大戰時，日本的經濟曾落后于歐美15到20年，但它僅用了25年左右的時間就實現了國民經濟的現代化，工農業生產躍居世界發達國家前列，被稱為資本主義的奇跡。

探討日本經濟成功的經驗，這與他們面對危機時的坦然并尋求主動克服與變革有關。

回過頭來看看我們自身的企業，小農經濟的影響帶來的行為上變化就是缺乏創新和開拓，面臨外向型多元格局的經濟風云，意識上似乎還未得到充分的喚醒。

如今，一個企業如果僅僅靠“賣東西”來實現發展已不行了。

中國的消費市場，正在從模仿型排浪式向多檔次、個性化、多樣化發展。這反映了中國進入中等收入階段之后消費的次第升級，也預示著社會階層分化已導致消費市場細化，使其對供給結構形成了多元訴求。