在社會快速革新的當下，市場綜合環境變幻莫測，企業不適合把過多精力放在五年、十年規劃上，相反更應該聚焦短期系統運營決策。因為技術革新驅動時代空前發展，一年之中的上半年和下半年可能截然不同，能夠預知并掌控5-10年發，要么是未卜先知的天才，要么是大張旗鼓的騙子。
一季度酒業各項數據報告形勢大好，業內對“市場弱復蘇”的勢頭更加肯定，一致認可。除此之外，我們可以清楚的看到熬過艱難期的酒企紛紛大力進行“產業強布局”，有的加速延伸酒業細分品類市場;有的加碼進入新型電商行業;有的甚至重資產投建文旅項目，如酒業小鎮、生態園區、文化景區等。其實很多酒企早在酒業寒冬期伊始就已經謀劃跨界，但近兩年，熬過寒冬期生存下來的酒企，均已渡過艱難期，面對深度洗牌后的行業格局，市場規�？偭勘３植蛔儯偁幍纳疃仍桨l加劇。那么，有錢有資金的二線實力酒企和區域強勢品牌要想從酒業市場實現產業發展大突破，基本已經沒有太多機會，這才加速了它們向周邊產業擴張，尋求新增長。坦白地說，酒企投資新興產業項目一旦成功，可能撬動的就是百億，甚至是千億的猛增大市場。相比在酒業中全線拼殺，耗費大量人力、物力、財力去搶占市場份額，有效的產業布局對業績貢獻更快速、更高效、更容易。
然而，酒企的產業投資并不是均能實現預期增長效果，任何產業的機會與風險是共存的。產業投資的成功與否，不光是在于資金能否穩定保障，核心更在于運營團隊是否能駕馭市場需求。雖然酒企有足夠的資金，也有長遠格局思維，但真正意義上的跨界，專業運營能力就是決定投資成本的最大考驗。事實上，很多酒企瞄準百億、千億目標謀劃產業布局，借此打開業績增長的潘多拉魔盒，要么敗在持續資金保障不足，要么敗在整體專業運營乏力。針對酒企產業布局問題，筆者有幸在項目洽談會議上與景芝酒業董事長劉全平接觸，作為景芝掌門人，把銷售業績從幾億拉到20億的功勛人物，他的戰略眼光與魄力可見一斑。立足當下，放眼未來，洽談過程中劉董從各個層面分享了產業布局實戰案例經驗，讓所有人深受啟發。劉董對產業可預見收益的眼光非常老辣，近兩年更是成功有效布局了景芝兩大聯動產業，一個是目前估值50億的B2B2C的電商平臺，另一個是百億壟斷市場的高端奢侈品產業。
總結劉董成功經驗，對于產業布局，大多數我們看到的都是不可預知的投入型項目，至于項目實現盈虧平衡的收益周期因存在多種不確定性因素而難以預測。但對于實力中等的酒企來說，在進行產業布局時，必須把更多的精力都聚焦在可預見收益型項目上，即產業能撬動的市場規模是可通過量化的產品，結合市場售價來估算的。
通常，酒企布局全新市場，可以有三個不同的層次：初級層次——主攻群體;中級層次——謀劃新品;高級層次——立足產業。三個不同的緯度，酒企所需要匹配的系統資源也存在明顯的差異化，層次越高所需要的資源更多，整體全方位把控更嚴謹。從初級層面說，主攻核心消費群體，酒企只需要結合現有產品進行重新梳理，將合適的產品賣給最符合的一類人，至于市場規模的大小則取決于受眾群體總量多少。鎖定消費群體后，塑造與之相匹配品牌訴求，借助有力的傳播手段去教育人群，并做好產品深度體驗，再建立合適的渠道網絡，完成市場鋪墊后即可實現業績收割。因為消費群體的需求多變，這種布局方式做的到位，基本能保證酒企可賺1-3年銷量。從中級層面來說，謀劃新品涉及生產、銷售、傳播多個環節，酒企所需要的投入更大，系統資源匹配更集中，市場培育周期更長。但新品所扮演的角色不僅是展現企業的市場策略，也是激活忠誠消費者品牌黏性的按鈕，更是鞏固廠商關系的潤滑劑。因而適當的研發新品，對酒企來說，它對銷量增長有明顯的刺激作用，但需要瞄準市場的未來增長方向，而不是一味的跟風。
倘若酒企成功推出一款新品，且引爆市場消費，那么基本可期5-10年效益。當然其中必須保證生產-銷售-推廣三個環節工作都做足做好，最大限度去對抗不可預知因素帶來的影響。酒企要實現短期增長目標，初級、中級方式只要運作好都能實現，也算不上頂層戰略布局。要實現中長期大目標，布局產業才是鞏固未來長遠生存的大計，也是依托酒企良好條件創造持續生命力的根本。
那么，酒企應該如何布局可預見收益型增長產業?首先，我們要理解，一個產業包括生產、研發、銷售三個環節，而三個環節又包含諸多小環節。但在選擇產業過程中，很多酒企只看到市場銷售的火爆就貿然跟進，這是一種片面的決策。因為只進入其中一個環節，嚴格意義上不斷是產業深度布局，只能說是局部進入。不管進入那一個環節，先不考慮有沒有專業運營團隊，酒企就無法有效掌控成本，更無法有效把握整個運作流程，不確定因素就會給任何環節帶來致命的影響。其次，我們要弄清楚需求。產業市場，也是消費市場，而購買驅動來源于受眾需求。但從時間周期上來說，需求可分為當下可見需求和未來長遠需求，前者是已成熟的市場，基本行業發展成熟;后者則是正處在萌芽或起步的市場，未來必然迎來爆發式增長。比如，汽車購買是當下可見需求，而智能自動駕駛就是未來長遠需求。在產業選擇的過程中，酒企要傾向于未來長遠需求，一方面是藍海市場，另一方面是在足夠的資金支撐下能夠快速搶占市場。最后，我們要理解市場的可控性。所謂的市場可控性，從運營層面來說，酒企決定進入一個產業，那就必須保證對生產、研發、銷售三個環節的全程可控化，如此才能保證成本的可控，也就決定了利潤可控。從需求層面來說，市場的可控是能夠根據產業資源的整合，可估算產品能夠量化的市場價值，自身占據了多大的產品供應，其他自由供應還有多少。與此同時，還需要清楚實現產品生產原材料的保有總量，而不是選擇一個不能實現規模壟斷的進入門檻極低的產業。以及在生產環節，在短期內能實現多大的市場供應量，如此才能準確調控市場需求供應，保證可持續發展。
“舉個例子，比如某種寶石，目前全球范圍內已經勘測清楚僅存5萬噸原石。而在市面已經流通的品質參差不齊的原石大概有10萬噸。但在國內寶石的消費端需求還沒正式打開，市場流通以炒原石為主。但在國外，這種寶石的每克拉售價大概在10000元/RMB左右，且需求旺盛。某公司為了布局該產業，通過政府投標拿下了僅存的5萬噸開采權。繼而以匿名購買方式，把市場上10萬噸原石通過幾個月的時間收購了95%，并找到了專業打磨生產供應商，可實現月供應1萬件/克拉產品。而該公司為了該產業早早設立了交易所，且打通高端電商平臺，可實現“產研銷”一體化。每噸原石可切割出10克拉寶石，那么這就是一個可預見市場規�？偭康氖找嫘彤a業。”
產業布局不是跟風，更不是盲目追逐熱點，這需要酒業經營者有敏銳的戰略思維。每個行業都是階段性市場銷售波動，而酒企的生存考驗不是來自于行業內部，而是來自于外部環境的不可預知因素。因而在動蕩多變的時代，沒有人能夠準確知道敵人來自哪里，但酒企可以憑借自身優勢預先做好明確可預見的產業布局，增加酒企可實現收益增長的杠桿，來對抗未來的風險。
