5.平臺與自營之爭
集市(Marketplace)與自營(Reseller)的根本區別在于非合約化的剩余控制權由賣方或平臺主導的相對程度，包括且不限于商品定價權、營銷、交付、售后服務等環節。
兩種模式在競爭的下半場通常沒有清晰的界限：iTunes作為集市模式并不買斷其販賣的音樂版權，但卻控制定價等關鍵零售決策以降低買方認知成本。面對競爭時，則可能進一步出讓定價權以交換最惠零售商待遇。
依據發達國家市場的經驗，零售巨頭往往以買賣制的自營模式為主，但需要注意的是，沃爾瑪全品類自營的基礎在于其對市場敏銳度高于任何廠商。在渠道效率仍有很大提升空間的背景下，掌握更多消費者信息并提前布局云計算的阿里事實上更有資格“自營”。
京東雖掌握定價權并依靠終端降價在家電等品類中取得暫時領先，但強行降價對平臺毛利和零供關系都是長期損耗。技術領域的代差以及天貓間歇性收窄的供方自由度，令京東所謂的“模式優勢”僅在少數標品品類有發揮空間，“零售一哥”之爭從來就沒有懸念。
與“中國電商全球最強”的認知相反，消費習慣、基礎設施的巨大梯度令我國零售行業整體平均水平遠遠落后于發達國家。新零售應聚焦于舊模式的改造而非“何不食肉糜”式的創新，其主線就是電商巨頭改造線下渠道的種種探索，在此過程中形成少數寡頭壟斷的終態格局。而大型制造商在享受市場集中度提升的同時，必然面臨零售商的潛在威脅。
制造商如何應對?
我們的客戶以制造商品牌為主，分布于家電、汽車、食品飲料、米面糧油、家居建材等諸多行業，由于品類發展階段和渠道滲透率迥異，很難給出具有一致性的零供關系模板。綜合客戶反饋，品牌制造商面臨的短期問題是：渠道細分品類迅速更替過程中，制造商如何規劃渠道布局和產品線?長期問題是：面對零售寡頭壟斷的終態格局，制造商如何獲取更大的話語權?
制造商的渠道分布取決于各渠道對產品品類的滲透率、制造商品牌定位，以及渠道利潤等因素。
1.聚焦單一渠道品類
空調品類中，奧克斯曾長期處于第二集團，公司通過聚焦資源于電商及其衍生渠道，借助空調品類在電商的紅利，迅速成為全市場銷量第三的品牌。
先鋒電器雖然是取暖器品類中的數一數二品牌，但因競爭對手美的在蘇寧、國美渠道按全品類談判渠道扣點，疊加國美、蘇寧渠道在先鋒自身占比低的因素，合理的建議同樣是退出蘇寧、國美渠道，投奔電商懷抱。
聚焦單一渠道有助于制造商在渠道紅利期迅速提升銷量，甚至形成市場位序的短暫更替，但僅僅依賴第三方渠道絕非一勞永逸之舉。渠道格局的簡化會進一步凸顯心智的作用，以空調為例，奧克斯曾連續5年線上銷量遙遙領先，格力僅在2017年開始發力線上，隨即反超奧克斯成為線上銷售額第一。
2.全渠道布局
老板和方太在連年激戰中逐步建立了完備的線下經銷體系，雖然電商占比達到4成并連年上漲，但龐大的線下分銷體系仍是對抗零售巨頭的重要武器。
全渠道布局面臨的主要問題是產品線規劃，這方面鞋服企業的長期經驗值得借鑒。由于奧特萊斯渠道的存在，諸如耐克、NB等品牌早已形成專賣店產品線、奧萊產品線的布局，電商成為主流渠道后，自然增加電商產品線。
面對越來越聰明的消費者，制造商要做的是真正區隔渠道產品，而非自作聰明地修改型號。
3.京東與天貓的選擇
多數制造商反饋對天貓有天然的親近感，源自其渠道模式對線下商業地產的自然替代，制造商仍保留較大的自由度。但集市與自營模式競爭的下半場，兩者通常沒有清晰的界限，制造商只需考慮兩個平臺對該品類的滲透率和對本品牌的支持力度即可。就現有條件而言，在天貓同時進行品牌建設和銷售，京東作為銷售渠道是符合邏輯的選擇。
對于零供關系的長期博弈問題，市場規律對制造商似乎偏悲觀，但也不必束手就擒。
品牌商與零售商間的競合關系由來已久：美國早在20世紀30年代就出現過連鎖業強迫供應商接受各種通路費的情況;20世紀50年代到80年代，隨著零售商勢力逐漸增大，開始通過收取通道費、推出自有品牌等方式侵占生產商利潤，雙方圍繞終端定價、銷售條件、貨架排面進行過長時間冷戰。
20世紀90年代至今，零供雙方開始更多關注擴大可供分配利益，即使如此，競爭仍是主旋律。例如，1994年寶潔轉讓的“白云”衛生紙幾經周轉后成為沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪旋即將“白云”擺放在更加醒目的位置，搶下寶潔同類產品的份額。作為報復，寶潔又開始運用以前與沃爾瑪做過的衛生紙銷售策略來針對沃爾瑪。
制造商必須時刻小心被零售商自有品牌或其他競爭者取代。但從另一方面看，零供雙方的不斷角力是制造商不斷創新和降低成本的最大動力，有助于品牌從品類中脫穎而出。制造商應當專注于以下環節：
首先，主導品類，或者至少牢牢占據某一定位。
渠道的相對簡化會進一步凸顯心智的作用，市場份額真正反映心智份額，即便在線上渠道，消費者的心智貨架同樣有限——很少有人在第二頁之后尋找心儀的產品。
上文空調案例中，當格力把電商作為主銷渠道投入資源發力后，美的的跟進顯得相對猶豫。與格力相似，美的同樣需要協調線下龐大的經銷體系，美的的猶豫更多緣于自身不是消費者心智中空調品類的第一品牌。
其次，實施多品牌戰略。
在主導單一品類后，制造商唯一應該做的是啟用新品牌主導下一個品類，或者收購其他品類的數一數二品牌。
由于零供雙方談判的主體是企業而非品牌，企業在該渠道的總銷售額是談判最重要的籌碼。仍以寶潔為例，2005年收購吉列被外界解讀為希望通過合并提高與零售商的談判籌碼，彼時寶潔與吉列在沃爾瑪的銷售總額超過100億美元，這是沃爾瑪也不能等閑視之的數字。
再次，布局自有渠道，這只針對部分品類。
長期以來，多級分銷體系和自營門店一直是對抗KA的重要法寶。面對多級分銷體系可能被零售巨頭顛覆的趨勢，自營店可能是品牌商最后的陣地。
由于線上流量已被BAT三家壟斷，品牌自營電商難以發展為主銷渠道，部分品類(如家居)的線下自營門店仍存在生存和創新可能。需要注意的是，即使在零供體系中處于劣勢，制造商也不應該在渠道上投入過多資源與零售巨頭對抗，合作收割小品牌才是戰略主線。
總結
新零售的主線在于對現有落后的渠道模式的改進與創新，由電商企業主導，線下企業站隊。在可預見的時間周期內，零售寡頭必然進一步壯大，這反而可使制造商放下恐慌，專注于自身業務。與零售商相比，品牌企業的最大優勢在于對自身品類的長期深刻理解，以及在消費者心智中對品類的代表性。專注主營品類、收割競爭對手、探索品類邊界、順勢而為與渠道商展開合作，古老的商業智慧仍然是在新零售時代制勝的不二法寶。
